Nopeasyklisyys globaalitaloudessa ja sen hallinta yritysten menestyksen mahdollistajana?
Monet talouden ja yhteiskunnan tutkijat ovat kiinnittäneet huomiota erääseen erittäin keskeiseen muutokseen globaalissa taloudessa. Tämä muutostekijä on talouden ja sitä myöten yhteiskunnan nopeutuneet syklit. Yhteiskuntakehityksen muuttuminen nopeasykliseksi tarkoittaa sitä, että sama asia, joka aikaisemmin vaati vuoden ajan, saadaankin nyt toteutettua puolessa vuodessa. Teknologinen kehitys ja erityisesti digitaalinen teknologia on muuttanut ja tihentänyt aktiviteetteja taloudessa ja yhteiskunnassa. Näyttää siltä, että tämä kehitys ei ole saavuttanut läheskään vielä loppupistettä. Asioista täytyy pystyä tekemään päätöksiä kohtuullisessa ajassa. Muuten monet mahdollisuudet jäävät realisoitumatta.
Nopeasyklisyys on asia, joka olisi syytä huomioida tulevaisuuden strategisissa linjauksissa ja visioissa. Syy tähän on se, että kyse on globaalista ilmiöstä. Yves Doz ja Mikko Kosonen (2008) kirjoittivat business-kirjan ”Fast Company”, joka oivallisesti kuvasi tätä ilmiötä yritysten ja elinkeinoelämän kannalta. Nopealiikkeiset yritykset (fast company) ovat yrityksiä, jota kykenevät yhdistämään joustavan PK -yrityksen ketteryyden ja korporaatioyrityksen resurssimobilisaation. Tällaiset yritykset kykenevät elämään nopeiden syklien ohjaamassa globaalissa taloudessa. Nämä yritykset kykenevät myös orgaaniseen kasvuun ja laadukkaaseen innovaatiotoimintaan.
Monilla aloilla aika kehittää uusia palveluja ja tuotteita on vähenemässä muutamaan kuukauteen. Tämä luo kovia paineita R&D- toiminnoille yrityksissä. Uutta tuotetta ja palvelukonseptia pitäisi saada esiteltyä markkinoille nopeasti ja riittävän innovatiivisesti. Tuotteiden ja palveluiden tulisi erottautua myönteisesti suhteessa kilpaileviin tuotteisiin ja palveluihin. Esimerkiksi Nokialle tämä asia on ollut erittäin tärkeä.
Globaalissa kilpailussa tällä hetkellä olennainen strateginen kilpailuasetelma on sellainen, jossa voimme tunnistaa nopeatempoisesti toimivia yrityksiä, jotka tuottavat jokaisen syklin aikana laadukkaita innovaatioita. Toisessa äärilaidassa ovat hitaasti toimivat yritykset, jotka tuottavat huonoja innovaatioita aina liian myöhässä. Markkinoilla on myös hitaasti toimivia yrityksiä, jotka kykenevät tuottamaan sinänsä laadukkaita innovaatioita markkinoille. Lisäksi voimme tunnistaa yrityksiä, jotka tuottavat jokaiseen sykliin kyllä uusia palveluita ja tuotteita, mutta ne eivät ole erityisen laadukkaita.
On varsin selvää, millaisilla yrityksillä on parhaimmat mahdollisuudet menestyä kovassa globaalissa kilpailussa. Nopealiikkeiset laadukkaita innovaatioita tuottavat yritykset ovat tyypillisiä voittajia globaaleilla markkinoilla. Saattaa olla, jotkut laadukkaita innovaatioita kehittävät hitaat yritykset voivat menestyä erikoistapauksissa. Muun tyyppiset yritykset ovat vaarassa eliminoitua globaaleilta markkinoilta. Globaalia kilpailua luonnehtivat tänään kaksi avainsanaa: turbulenssi ja hyperkilpailu.
Meillä ei nykyisessä maailmassa ole todellakaan hautoa ja taistella byrokraattisten prosessien kanssa ikuisuuksia. Tai voimme me toki niin toimia, mutta silloin on aivan turha haaveilla uusista globaaleista menestysyrityksistä ja läpimurroista maailman nopeatemposilla markkinoilla.
Miten tätä tosiasiallinen tilanne tulisi heijastua Suomen innovaatiopolitiikkaan ja elinkeinopolitiikkaan? Meidän tulisi ottaa ensinnäkin nopeasyklisyys huomioon kaikissa hallinnon rakenteissa ja toimintamalleissa. Meillä ei tulisi olla pääsääntöisesti alle yhden kuukauden pituisia tekopäätöksenprosesseja yrityksiä koskevissa rahoitus- ja lupaprosesseissa, koska se tarkoittaa lähes aina ylimääräisiä viiveitä yritysten innovaatioprosesseihin.
Jo muutaman kuukauden viive voi olla kohtalokas nopeatempoisessa toimintaympäristössä. Yliopistojen ja yritysten R&D -prosessien tulisi olla nopeasti käynnistyviä, koska hidastelu pääsääntöisesti johtaa epäonnistuneeseen R&D- hankkeeseen.
Hidas ja byrokraattinen toimintamalli on varmin tae tuhlata veromaksajien rahoja R&D-toiminnan edistämisen yhteydessä. Liiketoiminnan ja markkinoiden nopeat syklit asettavat haasteita mm. tiedon hankkimiselle ja jakamiselle. Hallinnollisten prosessien tulisi olla laadukkaita, tehokkaita ja nopeita. Tästä syystä johtuen kaikki turha byrokratia tulisi minimoida R&D -hankkeiden yhteydessä.
Meidän tulisi sisäistää nopeasyklisyys toiminta-ajatuksena, jos aiomme tulevaisuudessa puhua hallinnosta mahdollistajana. Muussa tapauksessa voimme oikeastaan unohtaa koko käsitteen. Voimme siis todeta, että hallinnon yksinkertaistaminen mahdollistaa R&D-hankkeiden ketteryyden, vastauksena globaalisti muuttuneiden toimintatapamallien nopeasyklisyyden asettamiin vaatimuksiin
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskesku, Turun yliopisto)
Lisätietoja: Fast Strategy: staying ahead of the game, Verkossa oleva esitys: http://knowledge.insead.edu/leadership-management/strategy/fast-strategy-staying-ahead-of-the-game-2061
Kiusallista puhetta työn tulevaisuudesta
Euroopassa vietetään robottiviikkoa . Meillä ei ole vaivauduttu moiseen vaan keskitymme jauhamaan seminaareissa tyhjiä sanoja purskeisesta työstä ja hierarkioiden purkamisesta. Uusi työ on etätyötä, läsnätyötä, mobiilityötä… työtä…. siis anteeksi – missä sitä työtä on, kun ihmisiä vähennetään yrityksistä ja tuskin nyt poistuvat työt palaavat enää ihmisille kun on tehokkaampiakin työntekijöitä?
Sitra kutsui 23 asiantuntijaa pohtimaan työn tulevaisuutta. Asiantuntijoiden pohdinnan tuloksena syntyi tämä kiusaannuttava ja ajasta ja elämästä irti oleva video.
Työn suuri murros ei liity yhteistyömuotojen organisoimiseen, vaan teknologian kehitykseen. Se, teknologian kehitys, tulee nimittäin muuttamaan kaiken. Käsityksen työstä, yhteiskuntien rakenteen, hallintotavan, koulutuksen, verotuksen…. kaiken. Ongelma on siinä, että muutosta ei oivalleta vaan tulevaisuutta pyritään rakentamaan taustapeiliin tuijottamalla.
Todellinen suuri muutos tapahtuu teknologioiden kehityksessä. Robotisaatiossa, keinoälyn kehityksessä, ubiikkiteknologioissa. Onpa kehitteillä myös keinointuitio. Koneet ovat yhä useammin ja yhä enemmän älykkäitä, oppivia ja ihmistä nopeampia ja tarkempia.
Ruotsissa on toiminut jo viiden vuoden ajan Robottilaakso Usa:ssa Rodney Brooks kannustaa robottien kehittelyyn ja uskoo, että kehitys lisää ihmisten hyvinvointia, luovuutta ja oppimiskykyä.
Mitä meillä? Meillä suuria debatin aiheita ovat yhteiskunnan taakkaa kasvattavat asiat – tai niiden vastustaminen, mutta minkäänlainen pyrkimys niiden rationalisointiin ei kiinnosta. Velkataakka kasvaa, eikä kenelläkään ole pienintäkään aavistusta, miten yhteiskunnan hallintohimmelit ja palvelut rahoitetaan – silti vaaditaan yhä lisää: yhteiskunnan pitää ottaa ihmisestä kokonaisvaltainen vastuu, luoda työpaikkoja ja lisätä innovaatiopotentiaalia.
MUTTA! Verotuksen perusta on ollut ihmisen tekemä työ. Kun robotit tekevät suuren osan töistä, niin mitä verotetaan? Jos ihmisillä ei ole työtä, ei edes kulutuksen verottaminen riitä kaiken kustantamiseksi.
Olisiko todellakin aika miettiä yhteiskunta uusiksi? Ilman kiusallisia näennäisosallistamisia eikä mukainnostamisia. Tosi puhetta ja tositekoja. Ja pian sittenkin! Kiitos.
Professori Haukkala arvioi blogissaan todella osuvasti BohoBusiness kirjaa ja kommentoi osaltaan yhteiskunnan näköalattomuutta ja kädettömyyttä.
ps. Tekesille, Sitralle ja muille teknologian yhteiskunnallisille toimijoille heitän kysymyksen: Miksi olemme jääneet jälkeen kehityksestä? Eikö olisi ollut teidän asianne tuoda uusin tietous saapuvillemme? Miksi Tulevaisuusselonteko ei huomioi näitä asioita? Olittehan ideoimassa sille perustaa?
[edit: lisätty allaoleva todella herättelevä kuva 29.3.2013. Edelleen toivossa, että asian kriittinen akuuttius oivallettaisiin.]
Cristina Andersson, Munkkiniemessä 26.11.2012
EU:n ennakointiselvityksen tulos: Euroopassa tarvitaan lisää R&D –panostuksia PK -yrityksille
Tulevaisuuden Euroopassa PK -yritysten rooli on yhä keskeisempi talouskasvulle ja työllisyydelle. Jos Suomessa halutaan parempaa talouskasvua, tarvitaan siihen määrätietoista PK-yrityspolitiikkaa. Uudessa Euroopean unionin JRC-tutkimuslaitoksen ennakointitutkimuksessa on tehty tulevaisuusarvio PK -yritysten tulevasta roolista talouskasvulle. Arvio ja sisältämät skenaariolaskelmat ulottuvat vuoteen 2020.
Keskeinen tulos IPTS -tutkimusraportissa on se, että Eurooppa tarvitsee lisää korkean teknologian R&D -investoijia. Tutkimuksen mukaan ne yritykset, jotka panostavat jo nyt paljon R&D -toimintaan lisäävät osuuttaan kaikista R&D- panostuksista Euroopassa. Lisäyksen arvioidaan olevan 34%:sta 37-43 %:iin. Matalan tason R&D -toimialojen nähdään pysyvän korkeintaan nykytasollaan.
R&D -intensiivistä toimintaa harjoittavat PK -yritykset tarvitsevat aikaisempaa huomattavasti enemmän R&D -panoksia tulevaisuudessa jotta voisimme realistisesti odottaa niiden kasvavan riittävän isoiksi ja menestyviksi globaaleilla markkinoilla. Tämä tosiasia on syytä noteerata myös Suomessa.
Euroopassa keskimäärin 2/3 investoinneista tulee yksityisistä lähteistä ja 1/3-osa julkiselta sektorilta.
Raportti, Peter Voigt and Pietro Moncada-Paternó-Castello (2012) Projection of R&D Intensive Enterprises’ Growth to the Year 2020: Implications for EU policy? Report 25477 EN IPTS Working Paper 1: 2012. Seville: Joint Research Centre, on saatavilla netistä: http://iri.jrc.ec.europa.eu/papers/WP%201-2012.pdf
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Turun yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto)
Istumistyö on erittäin haitallista yksilöiden terveydelle – ja myös kansanterveydelle
Istuminen tietokonepäätteen tai läppärin äärellä voi olla todella kohtalokasta nykyajan tietotyöntekijöille.
Jos Sinisen kirjan politiikkasuosituksia halutaan viedä käytäntöön, olisi syytä kiinnittää huomiota istumistyön tuottamiin terveysriskeihin ja terveysvaikutuksiin. Jaksamista ja terveyden ylläpitoa voidaan tukea torjumalla istumistyön haittoja.
Ks. lisätietoja: http://www.medicalbillingandcoding.org/sitting-kills/
Uusien tutkimusten mukaan istumistyö lisää kuolemanriskiä jopa 40 %:lla.
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto)
Systeemisen muutoksen haasteet
Yhä useampi innovaatio on systeeminen innovaatio.
Tässä on edelleen ajankohtainen Tekes-raportti, jossa VTT, Aalto yliopisto ja Tulevaisuuden tutkimuskeskus tutkimusryhmänä tiivisti uusinta tutkimustietoa systeemisen muutoksen haasteista.
Ks. http://www.tekes.fi/u/systeemisen_muutoksen_haasteet.pdf
Raportti sisältää myös politiikkasuosituksia.
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto)
Hiukan iltaluettavaa tulevausuusselontekijöille
Integroitu tiedonhallinta on nykyisin osa laadukasta ennakointiprosessia. Tässä kansainvälisiä ennakointiselontekoja (painotus teknologiaennakoinnissa) Tulevaisuusselonteko 2030:n tekijöille:
http://www.techforesight.ca/international12.html
Tämä laaja yhteenveto ennakointiraporteista on kanadalaisen Techforesight CAn tekemä.
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto)
Kuinka teemme Finlandia -cocktailin?
Uusi elinkeinoministeri Jan Vapaavuori esitti ensimmäisessä haastattelussaan, että hänen tärkein tehtävänsä on keskittyä Suomen kilpailukykyyn. Hän oli samaa mieltä Raimo Sailaksen kanssa siitä, että hallitusohjelman taloudellinen pohja on romahtanut. Tätä kokonaishaastetta ajatellen hän esitti että tarvitsemme talouspolitiikkaan ”cocktailin”.
“Kaiken mitä tehdään, on palveltava kasvua ja kilpailukykyä! …. etsimme parhaan mahdollisen cocktailin Suomen oloihin”.
Miten suunnittelisimme mahdollisimman tehokkaan ”Finlandia-cocktailin”?
Eräs lähtökohta olisi analysoida Prof. Michael E. Porterin kilpailukykytekijöitä. Kilpailuvoimia ovat asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaavat tuotteet (eli substituutit) sekä nykyiset että mahdolliset kilpailijat. Kilpailustrategia on korvaamaton menestyksen edellytys, jos yritys aikoo pärjätä kilpailussa näitä edellä mainittuja voimia vastaan. Kansakunnan tasolla valtio joutuu miettimään näitä kilpailuvoimia epäsuoremmin.
Suomen tulisi asiakkuusnäkökulmasta kehittää vientiosaamista ja markkinatuntemusta paremmaksi. Tämä tuskin tarkoittaa vientiin keskittyvien organisaatioiden heikentämistä? Meidän tulisi parantaa näkyvyyttämme erityisesti BRICS -maissa ja muuallakin.
Tavarantoimittajia koskeva näkökulma liittyy paljolti logistiikkaan ja verkostoitumiseen. Varmastikin Suomen pitäisi nyt panostaa tie- ja rautatieverkostoon Lapissa. Jos nyt emme tee logistiikkapanostuksia Lapissa, on Suomen vaikea saada jalansijaa Euroopan pohjoisilla alueilla.
Korvaavat tuotteet liittyvät asiana uusiin teollisiin prosesseihin, joita Suomessa voidaan kehittää. Uudet teknologiset innovaatiot ovat tällä alueella avainroolissa. Esimerkiksi 3D-printtaus voisi olla menestys Suomessa – etenkin jos yhdistäisimme ylivertaisen teollisen ja palveludesign-osaamisen 3D-printtaamiseen.
Suomi tarvitsisi myös ammattimaisesti tehdyn benchmarking –analyysin kilpailijoistamme ja niiden käyttämistä ”cocktaileista”. Näin voisimme hoitaa Porterin mainitseman kilpailijaulottuvuuden ajantasalle Suomessa.
Euroopan unionissa on myös tehty mielenkiintoista selvitystyöstä EU-maiden kilpailukyvystä. Myös Suomen osalta on tehty mielenkiintoinen benchmarkkaus, jota olisi syytä hyödyntää Finlandia-cocktailissa.
Suomea koskeva analyysi on verkossa tässä:
Click to access fi_country-chapter_en.pdf
Tämän analyysin mukaan Suomen cocktail tulisi sisältää toimenpiteitä, jotka:
1. Lisäävät korkean teknologian vientiosuutta viennissämme.
2. Vähentävät energia- ja hiilidioksidiintensiivisyyttä tuotannossamme.
3. Lisäävät ympäristöystävällisten hyödykkeiden vientiä.
4. Parantavat yritysten eloonjäämistä kriittisten 2 ensimmäisen toimintavuoden aikana.
5. Edistävät laajakaistayhteyksiä ja verkkojen tehokkuutta.
Suomen pitäisi edelleen kehittää vihreää liiketoimintaa ja panostaa pitkäjänteisempään yrittäjyyspolitiikkaan. Porterin kilpailuanalyysin pohjalta tulisi tunnistaa muutamia isoja kansallisia hankkeita, jotka toteutettaisiin määrätietoisesti. Tällaisia voisivat olla:
1. Monialaisten BRICS -kauppakomppanioiden perustaminen Suomen tunnettavuuden ja viennin edistämiseksi.
2. Lapin ja Pohjoisen ulottuvuuden liikenne- ja logistiikkainvestointiohjelma vuosille 2012-2020.
3. Kansallinen ubiikkiteknologiastrategia ja toteutusohjelma Japanin, Kalifornian ja Etelä-Korean edelläkävijämallien pohjalta.
4. Finlandia-cocktail-talousohjelman laatiminen laaja-alaisen asiantuntijatyöskentelyn ja kansainvälisen benchmarking-analyysienn pohjalta.
5. Risto Linturin esittämän Suomi 2.0-ohjelman tukeminen ja tehokas toteutus.
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu)
Ministeri Jan Vapaavuoren haastattelu: http://www.hs.fi/politiikka/Vapaavuori+Kilpailukyvyn+nosto+saatava+ykk%C3%B6stavoitteeksi/a1305618195541
Läpimurto: ensimmäinen suomalainen miniFactory -3D-printteri markkinoille
Tässä nyt internetissä ensiesittelyssä olevan ensimmäisen suomalaisen miniFactory 3D-printterin kuvaus ja esittely: http://www.minifactory.fi/shop/index.php?route=common%2Fhome
Kannataisiko tämän suuntaisen teknologiakehityksen tarjoamat uudet mahdollisuudet ottaa huomioon Tulevaisuusselonteko 2030-prosessissa?
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Turun yliopisto)
Heikot signaalit ja villit kortit ennakoinnin haasteena Tulevaisuusselonteko 2030-prosessissa
Nykyisessä ennakointitutkimuksessa isona haasteena on ennakoinnnin ja sosiaalisen median yhdistäminen. Jo omina asioinaan kumpikin asia on haasteellinen, Kun nämä kaksi isoa asiaa halutaan integroida, tarvitaan aktiivista R&D-toimintaa. Muutamia vuosia sitten myös Euroopan unioni havaitsi tämän haasteen. Siksi projekti iKnow hyväksyttiin EU:n huippututkimuksen BlueSky-ohjelmaan, jossa rahoitetaan kunnianhimoisia tutkimus- ja kehityshankkeita.
iKnow -projekti tuotti heikkojen signaalien ja villien korttien analyysityökalun, jossa on lukuisia sosiaalisen median piirteitä. Suomesta hankkeeseen osallistua Turun yliopiston Tulevaisuuden tutkimuskeskus ja kuopiossa toimiva IT-alan yritys Mindcom. On ehkä hyvä tietää, että iKnow WI-WE Bank -ennakointijärjestelmä perustuu isolta osin suomalaiseen IT-osaamiseen ja softaan. iKnow WI-WE Bank sopii monen tietoammattilaisen ennakointityökaluksi. Tämä laaja sosiaalisen median sovellutus ja ennakointijärjestelmä sopii myös Tulevaisuusselonteko 2030 -prosessin työkaluksi, koska se sisältää tietojärjestelmänä kaikki relevantit Euroopan unionin ja komission tulevaisuusanalyysit ja ennakointireportit. Tietokantaa päivitetään säännöllisesti. Jo nyt iKnow WI-WE Bankin käyttäjien lista alkaa aika vaikuttava, sisältäen todella merkittäviä kansainvälisiä organisaatioita ja toimijoita.
Myös Suomen hallituksen, eduskunnan ja ministeriöiden ennakointiverkoston kannattaisi hyödyntää jo tehtyä valtavaan tulevaisuudentutkimusta ja eurooppalaista R&D-työtä. iKnow-WI-WE Bankissa on valmiina jo asiantuntijoiden arvioimia heikkoja signaaleja ja villejä kortteja. Ei kannata tehdä kaikkia ennakointitutkimuksia 0-pisteestä.
Tulevaisuudentutkimuksessa ja ennakointitoiminnassa tarvitaan nykyään integroitua tiedonhallintaa. iKnow WI-WE Bank mahdollistaa valmiin ja tehokkaan integroidun tiedonhallinnan. Järjestelmä perustaa osaksi suomalaiseen ennakointiosaamiseen ja hyvin kunnianhimoiseen kansainväliseen tutkimustoimintaan. Olisi hyvä laatia kansallinen Tulevaisuusselonteko 2030 uusimpaan tietoon ja tutkimukseen perustuen. Myös Euroopan laajuisen tietokannan hyödyntäminen on mahdollista iKnow WI-WE Bankin laajojen tietokantojen pohjalta.
Ks. lisätietoja iKnow WI-WE Bank- ennakointijärjestelmästä: http://wiwe.iknowfutures.eu/iknow-description/
Jari Kaivo-oja
Dosentti (Helsingin yliopisto, Lapin yliopisto), Tutkimusjohtaja (Turun yliopisto)
Jättäkää minut rauhaan, tiedän mitä teen!
Johtamisen ja kehittämistoiminnan yhteydessä on aika tyypillistä todeta, että ne muut eivät ymmärrä. Ne muut tekevät virheitä. Ne muut eivät ymmärrä mitään. Ne alaiset ja naapurit ovat niitä, jotka tekevät aina virheitä ja missaavat upeat menestysprojektit. Tyypillistä on, että tällaiset johtajat olettavat, että juuri heille tulisi luoda ihanteelliset olosuhteet onnistua. Johtaminen on kuitenkin annettu tietyille henkilöille ja heidät on määrätty esimiesasemaan ja rooliin. Tällöin henkilö on ottanut enemmän vastuuta kuin keskivertotyöntelijä. Johtavassa asemassa oleva henkilö on ottanut vastuulleen muidenkin kuin oman onnistumisen organisoinnin. Esihenkilö, mies tai nainen, on ensisijaisesti parantamassa tilannetta organisaatiossa.
Robert Bolton on osuvasti todennut, että niin kauan kuin ihminen johtaa huonosti itseään, hän johtaa huonosti myös muita. Ei ole siis ihme, miksi itsensä johtamisesta on tullut johtamisen mantra, jota toistetaan eri seminaareissa ja johtamisvalmennuksissa. Voisi luulla, että itsensä johtaminen tapahtuu automaattisesti. Niin ei kuitenkaan ole. Monet asiat estävät ihmisiä johtamasta itseään.
Usein ihmistä, joka johtaa itseään, voidaan pitää poikkeavana ja hankalana. Itsensä johtamiselle ei välttämättä anneta riittävästi tilaa, koska organisaatiolla on omat sääntönsä. Mitä byrokraattisempi ja siiloutuneempi organisaatio on, sitä enemmän on kaikenlaisia sääntöjä, joita työntekijöiden oletetaan noudattavan. Jopa väärästä kravattimallista voi tulla ongelma sääntöorientoituneessa organisaatiossa. Tällaisessa organisaatiossa on aika turhaa kuvitella ihmisten johtavan itseään. Säännöt ohjaavat ihmisiä, eivät ihmiset itseään. Säännöt voivat siis olla jyrkässä ristiriidassa yksilöiden itsensä johtamisen kanssa. Tästä huolimatta jokainen yksilö, joka haluaa olla tehokas vuorovaikutuksessaan, sosiaalisissa tilanteissa ja yhteistyössä, joutuu ottamaan vastuun omasta käyttäytymisestään. Menestyjät ovat usein sääntöjen kyseenalaistajia ja niiden rikkojia.
Kukaan ulkopuolinen asiantuntija tuskin kykenee kertomaan tarkalleen, mikä olisi oikea käyttäytymiskoodi eri tilanteissa, joissa kommunikaatio on monimutkaista ja usein tulkinnanvaraista. Tieto itsestä on terveen minäkuvan perusta. Jos yksilö uskoo, että joku muu taho tietää paremmin hänen itsensä ja hänen omat ajatuksensa, yksilö ei voi johtaa itseään. Silloin hän ei voi myöskään johtaa muita. Epävarmuus omasta itsestään voi murentaa sekä itsensä että muiden johtamisen organisaatioissa.
Jokaisen ihmisen minäkuva on jonkin verran harhainen. Ympäristö (ne muut) voi nähdä asiat erilailla kuin yksilöt. Tällaisessa tilanteessa yksilön kykyä johtaa itseään mitataan. Ympäristön sosiaaliset paineet voivat estää yksilöitä itsensä johtamisessa. Yleensä johtaminen vaatii muutakin kuin ns. kyllä –asennetta ja kivuutta. Johtamisen tulisi olla joustavaa ja säädeltävissä olevaa, koska ihmiset ovat erilaisia. Jotkut vaativat kontrollia ja ohjausta. Jotkut ovat hyviä suunnittelijoita, jotkut taas ovat hyviä asioiden käynnistäjiä. Jotkut ovat innostajia – jotkut taas rakentavat organisaatiota ja sen prosesseja.
Jotkut taas ovat itseohjautuvia ja eivät halua liikaa ulkopuolisia ohjeita. Kimi Räikkösen jo nyt legendaarinen kommentti Abu Dhabin voittoisassa F1-formulakisassa oli paljon kuvaava ja hyvin osuva. Kimi osoitti boheemia itsensä johtamisen taitoa todetessaan: ”Jättäkää minut rauhaan, tiedän mitä teen.” Oli varsin mielenkiintoista seurata eri sidosryhmien reaktioita tähän kommenttiin. Osa oli selvästi kauhuissaan, osa oli ihastuneita Kimin rohkeudesta tiukassa kilpailutilanteessa. Se on ainakin selvää, että Kimi ei ainakaan alkanut syyttelemään muita tai delegoimaan vastuita toisille. F1-talleista löytyy lukuisia esimerkkejä myös tällaisista kuskeista, jotka ovat aina siirtämässä syyt epäonnistumisista muille.
Jos Kimi Räikkönen olisi sen sijaan sanonut ”Apua, en tiedä mitä olen tekemässä”, voisimme varmaan todeta Kimin olevan kykenemätön F1 -kisoihin. Johtajan ja ihmisen uskottavuus voi mennä helposti, jos hän on epävarma ja kertoo epävarmuudestaan julkisesti muille. Kun organisaatioita johdetaan voittoisasti, on tärkeää kiinnittää huomiota asenteisiin ja organisaation sisäisiin kommunikaatiomalleihin.
Johtaja voi vaikuttaa omilla asenteillaan ja toimintamalleilla organisaation vision ja strategian toteutumiseen. Jos johtaja tulee aamulla masentuneena ja epävarmana kahvipöytään, sillä on selkeä vaikutuksensa organisaation sisäiseen ilmapiiriin. Voimme miettiä, onko sellainen johtaja kykenevä ohjaamaan organisaatiotaan voittoisaan strategian toteuttamiseen ja kohti visiotaan?
On hyvä palauttaa mieleen Heinrich Heinen viisaus: Meissä itsessämme on kohtalomme tähdet. Kimi Räikkönen osasi löytää omat sanat tämän ajatuksen kuvaamiseen.
Jari Kaivo-oja
Intellectual Transit Zone 