OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Aina silloin tällöin yhteiskunnallisessa keskustelussa esiintyy sana ”strategia”. On esitetty, että olisi fiksua luoda strategioita ja toimintamalleja, jotka ovat perusteltuja päätöksentekotilanteissa. Usein päätöksentekijöiden ja organisaatioiden päätöksenteko on monimutkaista ja sekavaa. Edes parhaalla tahdolla ei ole aina helppoa arvioida, onko päätöksenteon taustalla jokin harkittu strategia – vai harkitsemattomasti tehty sekava tilanneanalyysi. Tämä on tavallaan ymmärrettävää, koska usein päätöksentekijöiltä puuttuu riittävä koulutus tehdä viisaita päätöksiä tai tämä kyvykkyys on pahasti puutteellinen. Kokemattomat päätöksentekijät ovat vaarallisia yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Päätöksentekoonkin olisi hyvä saada valmennusta – samaan tyyliin kuin golfin pelaamiseen.

Usein päätöksentekijä kuvittelee, että hän on ”synnynnäinen päätöksentekijä”. Valitettavasti vain hyvin harva päätöksentekijä on pelkin synnynnäisin geenipohjaisin avuin hyvä päätöksentekijä. Usein päätöksentekoa ei valmistella riittävän huolella ja siitä aiheutuu myöhemmin merkittäviä ongelmia, kun huomataan puutteita valmistelussa, päätöksentekoprosessissa, itse päätöksissä lopulta päätösten tulevaisuuden seuraamuksissa. Monesti nämä puutteet olisi voitu välttää oikealla perustiedolla ja huolellisemmalla päätöksenteon valmistelulla. Päätöksentekijätkin tarvitsevat tietoa, valmennusta ja koulutusta päätöksentekoon. Mitä järkevien strategisten päätösten tekeminen sitten edellyttää päätöksentekijöiltä? Esitän tässä yhteydessä viisi perusedellytystä hyvälle ja laadukkaalle strategiselle päätöksenteolle. Esitän myös perinteisen toimintamallin strategiselle päätöksenteolle. Olkoon tämä teksti päätöksenteon lyhyt peruskurssi päätöksenteon “golf-viheriöille”.

Perusedellytys 1: Ymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä

Eräs lähtökohta hyvälle strategiselle päätöksenteolle on perusymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä. Jos päätöksentekijä kuvittelee, että tehtävä päätös ei sisällä mitään riskejä, niin samalla hän tiedostamattomasti olettaa, että mitään epävarmuutta ei esiinny. Tällöin on aika varmaa, että päätöksentekijä syyllistyy katteettomaan optimismiin ja väärään tilannearvioon. Usein päätöksentekijät todella uskovat voimakkaasti omaan intuitioonsa ja erilaisten epävarmuustekijöiden hallintaan. Joskus päätöksetekijät jopa nojautuvat taikauskoon ja muihin epärationaalista ajattelua hyödyntäviin ennusmerkkeihin. Vain harvoin tälle uskolle on olemassa pitäviä perusteita. Tietoisuus aidoista epävarmuustekijöistä ja riskeistä on eräs hyvän strategisen päätöksenteon perusteista.

Perusedellytys 2: Vaihtoehtojen analyysi

Toinen keskeinen elementti hyvällä strategiselle päätöksenteolle on erilaisten vaihtoehtojen analysointi ennen päätöksentekoa. Usein organisaatioilla on olemassa vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa asetetut tavoitteet päätöksenteon pohjalta. Jos päätöksentekijä ei tunnista – tai hän ei arvioi vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa tavoitteet, ei edellytyksiä hyvälle strategiselle päätöksenteolle ole olemassa.  Usein näkee esitettävän, että päätöksentekijällä ei ole tarjolla vaihtoehtoja. Tätä johtamismallia kutsutaan ns. TINA-johtamismalliksi (”There is Not Alternatives”). Tätä päätöksenteon mallia käyttävät päätöksentekijät eivät ole tietoisia, että hänelle olisi avuksi tarjolla erilaisia päätöksentekomalleja ja päätöksenteon tukijärjestelmiä, joiden avulla hän voisi systemaattisesti vertailla erilaisia vaihtoehtoja. Tulevaisuudentutkimuksen alalla on pitkään kehitelty erilaisia tapoja hahmottaa tulevaisuuden eri skenaarioita ja päätöksenteon vaihtoehtoja. Jos päätöksentekijä haluaan, voidaan aina tuottaa tietoa olemassa olevista vaihtoehdoista ja niiden mukaisista strategioista. Jotta päätöksenteko olisi aidosti strategisesta luonteeltaan, olisi sen perustuttava keskeisten strategisten vaihtoehtojen hahmottamiseen.

Perusedellytys 3: Tietoisuus päätöksenteon aikajänteestä

Kun päätöksentekijä tekee erilaisia päätöksiä, olisi tärkeää pohtia millaista aikajännettä päätös oikeasti koskee. Joskus on kyse lyhyen aikavälin taktisesta päätöksistä. Joskus aikajänne on astetta pidempi, jolloin puhutaan strategisesta päätöksenteosta. Joskus päätös kytkeytyy hyvin pitkän aikavälin kysymyksiin, jolloin puhutaan visionäärisestä päätöksenteosta. Myös päätöksenteon aikajänteen täsmentäminen on osa hyvää päätöksentekoa. Jos päätöksentekijä tekee päätöksiä aina samalla aikajänneolettamuksella, voimme helposti osoittaa, että päätöksenteko ei tule onnistumaan kovin hyvin. Siksi hyvä strateginen päätöksentekijä on aina tietoinen erilaisista aikaulottuvuuksista. Mitä pidemmälle päätökset ulottuvat, sen enemmän niihin sisältyy epävarmuutta.

Perusedellytys 4: Asiantuntijoiden ohjeistaminen ja hyödyntäminen

Usein päätöksentekijällä on ympärillään erilaisia asiantuntijoita ja neuvonantajia. Heidän päätehtävänsä on yleensä tukea päätöksentekijää tekemään viisaita päätöksiä. Näiden päätöksentekijää avustavien henkilöiden tehtävä on valmistella päätöksiä huolella ennen päätöksentekoa. Valmistelutyön tulisi perustua hyvään tekniseen ja tieteelliseen osaamiseen. Jos päätöksentekijä ei ohjeista ympärillään olevia asiantuntijoita huolella, voi päätöksenteon teknisen valmistelun laatu jäädä heikoksi tai olemattomaksi. Tärkeää on täsmentää hyödynnettävä informaatio, vaihtoehdot, vaihtoehtoihin liittyvät epävarmuustekijät, keskeisten toimijoiden mielipiteet ja painotukset sekä päätöksenteon painopistekriteerit. Olisi hyvä käyttää hyväksi jollain tavalla strukturoituja päätöksentekomalleja ja –kriteereitä, joiden pohjalta päätöksentekijä voi perustella päätöksiään laadukkaasti. Jos päätäksentekijä jää kiinni myöhemmin ristiriitaisista strategisista selityksistä, siitä ei koidu hänelle “kultaa eikä kunniaa”.

Perusedellytys 5: Aikataulujen hallinta

Päätöksentekijällä tulisi olla myös mahdollisuus perehtyä päätöksiä koskeviin taustatekijöihin, malleihin ja päätöksenteon kriteereihin huolella. Päätöksenteon valmistelijoiden ja asiantuntijoiden ohjeistamisen yhteydessä olisi oltava huolellinen sen suhteen, että päätöksentekijä voi todella huolellisesti perehtyä asioihin ja taustoihin, joiden osalta päätöksiä tarvitaan. Usein kiire ja harkitsemattomat aikataulut voivat pilata järkevän strategisen päätöksenteon. Jos sallimme boheemin ilmaisun, voimme todeta: “Juosten kustu” ei voi olla strategisen tulevaisuuteen tähtäävän päätöksenteon ohjenuora.

Strateginen päätöksenteko

Tässä artikkelissa olen tuonut esille viisi keskeistä perusedellytystä hyvälle strategiselle päätöksenteolle. Jos nämä perusedellytykset täyttyvät päätöksenteon yhteydessä, voi päätöksenteko olla luonteeltaan aidosti strategista. Muussa tapauksessa päädytään helposti ns. opportunistiseen päätöksenteon malliin, joka ei tunnetusti ole kovin tulevaisuusorientoitunutta – saati strategista.

Jos päätöksenteon halutaan olevan strategista ja laajemmin strategisesti perusteltavissa olevaa, päätöksentekoprosessi on hyödyllistä jäsentää seuraavasti:

1. Määritellään tavoitteet ja määritellään ne mittarit, joiden pohjlta tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan.
2. Kehitetään vaihtoehtoiset tulevaisuuden toimintamallit, joiden avulla tavoitteet voidaan realistisesti saavuttaa.
3. Määritellään tarkemmin ja täsmällisemmin se, miten kukin vaihtoehtoinen tapa voi johtaa tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseen.
4. Tarkastellaan vuorovaikutusta ei tavoitteiden välillä (trade-off-analyysi)
5. Valitaan se vaihtoehtoinen tapa, joka parhaiten voi johtaa tavoitteiden saavuttamiseen, ottaen huomioon huolella eri epävarmuustekijät.
6. Sovitaan siitä, milloin ja miten tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan tulevaisuudessa.

Tämä strategisen päätöksenteon toimintamalli voi tuottaa isoja hyötyjä sekä yritysmaailmassa että yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Jos politiikassa tai liike-elämässä toimittaisiin strategisesti, olisi kansalaisilla ja kuluttajilla nykyistä huomattavasti paremmat perusedellytykset arvioida poliittisen ja taloudellisen päätöksenteon laatua ja vaikuttavuutta.

Tavallinen kansalainen ei voi muuta kuin toivoa päätöksentekijöiltä strategisen päätöksenteon osaamista. Jos joku kansalainen oikein vaatisi sitä, että päätöksentekijä on valmennettu, oikeasti valmis ja pätevä strategiseen päätöksentekoon, voisi siitä aiheutua syytöksiä demokraattisten tai liiketoiminnan pelisääntöjen vaarantamisesta.

Siksi voin henkilökohtaisesti toivoa varovaisesti, että päättäjillä julkisella ja yksityisellä sektorilla olisi paremmat valmiudet laadukkaaseen strategiseen päätöksentekoon.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, Dosentti, HTT, YTM, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Suomessa on käyty paljon keskustelua innovaatiopolitiikasta ja tehokkuudesta. Uusien innovaatioiden aikaansaaminen edellyttää yleensä teknistä kyvykkyyttä ja markkinanäkemystä kuluttajien ja asiakkaiden tarpeista. Jos yrityksellä on teknistä kyvykkyyttä ja käsitys isoimman markkinasegmenttien potentiaalista, ovat kriittiset peruspalaset menestykselle käsillä. Tässä tilanteessa yrityksen täytyy osata suunnata tekniset kyvykkyytensä isoimpien potentiaalisten markkinoiden palvelukseen ja luoda poikkeuksellista uutta arvoa asiakkailleen.

Nykyisillä kilpailuilla markkinoilla on ruuhkaa. Suurin osa yritysten uusista innovaatioista on edelleen ns. inkrementaalisia, pienimuotoisia innovaatiota, jotka ovat pieniä teknisiä tai liiketoiminnallisia parannuksia tarjottaviin tuotteisiin ja brändeihin. Tämä on hyvä asia periaatteessa, mutta pienimuotoisten parannusten avulla harvoin uusia markkinoita valloitetaan tai markkinaosuutta lisätään isommassa mittakaavassa. Tästä syystä johtuen lisääntyvää huomiota on kohdennettu radikaaleihin innovaatioihin, joiden avulla markkinoita voitaisiin vallata merkittävämmässä mittakaavassa.

Kriittinen kysymys kuuluukin: Miten radikaaleja innovaatioita toteutetaan järkevästi ja tuloksellisesti? Periaatteessa voimme ajatella, että vain erittäin hyvä tuuri mahdollistaa radikaalien innovaatioiden synnyn. Tieteen ja tutkimuksen näkökulmasta tämä vastaus ei ole riittävä. Tiedämme tutkimuksen pohjalta aika paljon radikaaleista innovaatioista ja meidän olisi hyvä hyödyntää tätä tietopääomaa.

Vastaus tähän keskeiseen radikaaleja innovaatioita koskevaan kysymykseen koostuu mielestäni kolmesta asiakokonaisuudesta. Ne ovat (1) ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, (2) monialainen ja osallistuttava yhteistyö ja (3) toimintamallien ketteryys.

Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen on asiakokonaisuus, johon radikaaleja innovaatiota kehittelevän yrityksen tulisi reippaasti panostaa. Professori René Rohrbeckin (2008) väitöskirjatyössä esitettiin korporaation ennakointitoiminnan kypsyysmalli, joka tiivisti monilta keskeisiltä osin sen, mitä ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen tarkoittaa globaalissa taloudessa toimivalle yritykselle. Valitettavasti vain hyvin harvat yritykset Suomessa ovat omalta osaltaan kehittäneet omaa ”kypsyyttään” ennakointitoiminnoissa. Jos teknologia- ja liiketoimintaosaamisen tasossa liikutaan alhaisella osaamistasolla, emme voi odottaa kovin kummoisia tuloksia radikaalien innovaatioiden toteutuksessa Suomessa. Tämä on ensimmäinen ehto radikaalien innovaatioiden toteutukselle Suomessa.

Suomessa ennakointiprosessit ymmärretään usein irrallisina strategiaharjoitteina. Tämä lähestymistapa on ongelmallinen, koska se ei ota huomioon tiedon ja osaamisen kertymistä sen enempää kuin yksittäisten ennakointiprosessien välistä vuorovaikutusta. Radikaalien innovaatioiden tuottaminen edellyttää tiedon ja osaamisen kerryttämistä tietoisesti siten, että organisaation teknologinen kyvykkyys toteuttaa merkittävä arvon lisäys asiakkaille on riittävä.

Toinen merkittävä reunaehto radikaalien innovaatioiden toteuttamiselle on monialainen ja osallistuttava yhteistyö organisaatiossa. Tämä yhteistyötoimintamalli merkitsee sitä, että organisaatiossa mahdollistetaan monitieteellinen ja monialainen yhteistyö. Yksi innovaatiotutkimuksen keskeinen tulos on ollut se, diversiteetti eli monimuotoisuus ja moninaisuus ovat riittävän korkealla tasolla innovaation kehittäjien piirissä. Jos diversiteetti osaamisessa ja organisaatiokulttuurissa on liian alhaisella tasolla, radikaaleja innovaatiota ei ole odotettavissa. Tarvitsemme diversiteettiä niin asiaosaamisessa, asiakasosaamisessa kuin strategisessa osaamisessa. Diversiteetti kulttuurisissa asioissakin on hyväksi, jos tavoitteena on radikaalien innovaatioiden toteuttaminen markkinoilla. Useat tutkimukset viittaavat siihen, että diversiteetin alhainen taso on varmin tapa estää radikaalien innovaatioiden syntyminen. Jos esimerkiksi insinöörit tai ekonomit työskentelevät omissa suppeissa ammattisiiloissa, se ei edistä radikaalien innovaatioiden syntyä organisaatiossa. Tarvitsemme enemmän vapaata luovan luokan osaamiskulttuuria. Voimme jopa väittää, että ahdasmielinen maahanmuuttopolitiikka ja pyrkimys kulttuurisen diversiteetin alhaisuuteen on yksi tehokas keino minimoida radikaalien innovaatioiden syntyä Suomessa.

Kolmas keskeinen reunaehto radikaalien innovaatioiden synnylle on toimintamallien ketteryys. Suomessa tulisi ottaa paljon oppia esimerkiksi Virosta, jossa ns. ketterä ”lean”-kulttuuri on kehittynyttä. Jos innovaatiotoiminnan yleinen toimintamalli on liian raskas ja resursseja syövä, ei radikaalista uudesta innovaatiosta tule koskaan mitään. Suomessa olemme onnistuneet luomaan monia byrokraattisia lakeja ja normistoja, jotka tehokkaasti estävät ketterien uusien toimintamallien käytön innovaatioprosesseissa. Esimerkiksi monet rahoitusprosessit ovat hitaita ja byrokraattisia ja käytännössä varmistavat sen, että uutta radikaalia innovaatiota ei varmasti synny. Paljon puhuttu kokeilukulttuurikaan ei kukoista, jos yrittäjillä ja innovaattoreilla on niskassa huohottava byrokraattien armeija. Boheemeinkin muutosagentti lannistuu tällaisessa toimintaympäristössä. Tämä ketteryyteen ankkuroituva asia on erittäin merkityksellinen, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi radikaaleja innovaatioita.

RadikaaliInnovaatioKuva

Voimme perustellusti todeta, että radikaalien innovaatioiden synnylle on perustellusti esitettävissä kolme kriittistä reunaehtoa. Ne ovat ennakointi, monialaisuus ja ketteryys. Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, monialainen ja osallistuttava yhteistyö sekä toimintamallien ketteryys takaavat radikaalien innovaatioiden synnylle suotuisat reunaehdot. Nämä asiat täytyy oikeasti hallita, jos aiotaan saada aikaiseksi radikaaleja innovaatioita. Näiden asiakokonaisuuksien kehittäminen on vaativa kokonaisuus, johon yhteiskunnan eri toimijoiden tulisi vakavasti paneutua, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi merkittäviä vaurautta lisääviä radikaaleja innovaatioita.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

Taustakirjallisuutta

Girotra, K., Terwiesch, C. and Ulrich, K.T. (2010) “Idea generation and the quality of the best idea”, Management Science, Vol. 56 No. 4,  591-605.

Kunde, J. (2002) Unique Now or Never. The Brand is the Company Driver in the New Value Economy. Prentice Hall. London.

Leadbeater, C. (2008) We-Think. Mass Innovation. But Not Mass Production, Profile Books, London.

Marquardt, M.J. and Horvath, L. (2001) Global Teams: How Top Multinationals Span Boundaries and Cultures with High-Speed Teamwork, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA.

Rohrbeck, R. (2008) Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Physica-Verlag. A Springler Company. Contributions to Management Science. Berlin.

Viime viikolla keskiviikkona 23.9.2015 ennakointialan asiantuntijat kokoontuivat Finlandia-talolle keskustelemaan Suomen tulevaisuudesta ja ajankohtaisista haasteista. FinnSight 2015 –konferenssi juhlisti keskeistä ennakointialan raporttia ”FinnSight 2015”-raporttia, joka julkaistiin kymmenisen vuotta sitten vuonna 2006. Moni ennakointialan ammattilainen saattoi Finlandia-talolla todeta ajan kuluneen siivillä. Oli korkea aika tulevaisuusdialogeille.

Tilaisuuden avainpuheenvuorot käyttivät professori Julian Birkinshaw London Business Schoolista ja futuristi Anne Lise Kjaer Tanskasta. Hän esiintyi 4P:n puolestapuhujana (People, Planet, Purpose, Profit). Nämä puheenvuorot tarjosivat ison kuvan Suomen tilanteeseen.

Tilaisuudessa järjestettiin myös paneeli, johon osallistuivat ST1:n hallituksen puheenjohtaja Mika Anttonen, kehitysjohtaja Olli Hietanen Tulevaisuuden tutkimuskeskuksesta, Mobility as Service –asiantuntija Sonja Heikkilä Tekesistä, yliasiamies Mikko Kosonen Sitrasta, toimitusjohtaja Miki Kuusi Woltista ja tietokirjailija Tuuti Piippo. Keskustelu kohdentui Suomen mahdollisuuksiin menestyä tulevaisuudessa. Iskusanat kuten rohkeus, innostus, yrittäjyys, kansalaistottelemattomuus, kiertotalous, toisinajattelu, luovuus, verotus, innovatiivisuus jne. saatiin kuulla tämänkin paneelin keskusteluissa.

Itselleni paneelin keskusteluissa nousu mielenkiintoiseksi asiaksi eräiden panelistien taitava analogioiden ja tarinoiden käyttö. ST1:n hallituksen puheenjohtajan Mika Anttonen tiivisti tarinankertojana Suomen tilanteen intiaanileirin toiminnaksi. Suomi-heimo on kuin intiaanileiri, jossa metsästäjiä on lähdössä biisonijahtiin yhä vähemmän ja vähemmän ja intiaanileirin nuotiolle jää yhä useampi leirin jäsen. Jos näin jatketaan, intiaaniheimolla tulee olemaan vaikeuksia selviytyä talven yli. Terveempää olisi se, että kaikki intiaaniheimon jäsenet tekisivät kykyjensä mukaan jotakin sellaista mihin he kykenevät. Aktivoitumista tulisi lisätä. Heino tarvitsisi lisää hyvinvointia ja tekemistä.

Varsin taidokasta tarinankerrontaa esitti myös Miki Kuusi, joka kertoi ottaneensa Kaliforniassa manikyyrin ohessa rakennekynnet. Kaliforniassa palveluiden hankkiminen ja ostaminen (kuten rakennekynsien ottaminen) on edullista. Taisipa Miki saada taidokkaasti tehdyt rakennekynnet noin kymmenen dollarin hintaan Kalifornian auringon alla. Tarina eteni tästä niin, että Miki halusi uudet rakennekynnet toki myös Suomessa. Kun hän sitten selvitti unelmiensa rakennekynsien tekemistä Suomessa, hintalappu projektille olikin melkein 50 euroa. Tästä tarinasta Miki kertoi oppineensa, että palvelutalouden tulevaisuus ei näytä hyvältä Suomessa toisin kuin se näytti erittäinkin hyvältä Kalifornian auringon alla.

Eittämättä näillä tarinoilla on oma todistusvoimansa, kun mietimme ja päätämme Suomen kaltaisen kansakunnan tulevaisuudesta. Alv-verotus ja muut työn hintaa nostattavat oheiskulut tekevät palveluiden tuotannosta aivan liian kalliitta ylellisyyksiä tavallisille suomalaisille, joiden ostovoimaa on muutekin heikennetty viime vuosina. Siksi palveluiden tuotanto ei työllistä niin paljon suomalaisia kuin esimerkiksi Yhdysvalloissa. Siksi meillä on niin paljon työttömyyttä. Siksi monet matkustavat ulkomaille edullisten palveluiden piiriin.

Intiaaniheimo-tarina johdattelee meitä oivallisesti pohdiskelemaan sitä, miten saisimme kaikki kansalaiset aktivoitua yhteishyvän tuotantoon. Onhan se aika harmillista, että esimerkiksi eräissä vanhainkodeissa ei vanhuksia saada ulkoilutettua kuin kerran viikossa, kun ei ole varaa palkata työttömiä tähänkään tarpeelliseen tehtävään. Tällaisia palvelutarpeita ja esimerkkejä on valitettavasti Suomi täynnä, mutta mitään asioille ei näytä voitavan tehdä. Siksi vanhusten hyvinvointi laahaa Suomessa muita pohjoismaita jäljessä. Olisikohan toiminnan aika?

Viheliäisin Suomi -visio paneelin mukaan näyttäisi olevan päätösten tekemisen hitaus ja jopa tärkeiden päätösten puute Suomessa. Suomi tarvitsi toimintaa ja aktivoitumista lähes kaikilla elämän aloilla. Eräät panelistit selvästikin epäilivätkin, että taas seuraavassa FinnSight 2017-konferenssissa saamme palata samojen heimo- ja rakennekynsitarinoiden pariin ihmettelemään sitä, miksi talouskasvussa polkee paikoillaan, kun se muualla Euroopassa menee voimalla eteenpäin. Valtiosihteeri Olli Pekka Heinosen tiivistys “retoriikan ja motoriikan välillä on kuilu” herätti monet Finlandia -talolla. Tätä kommenttia pidettiin kyllä varsin oivallisena tiivistyksenä Suomen tilasta.

Toivottavasti tämä epämiellyttävä visio voidaan välttää. Tarvitsemme opettavaisia tarinoita ja viisaita tarinankertojia, mutta toki tarvitsemme myös sellaisia päättäjiä, jotka kuuntelevat opettavaisia tarinoita ja kykenevät myös aktiiviseen päätöksentekoon ja toimintaan.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti

Tulevaisuuden tutkimuskeskus

Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

Lähteitä:

Alv-laskuri, Verkkosivut: http://alv-laskuri.fi/

Anttonen, Mika, Verkkosivut: https://fi.wikipedia.org/wiki/Mika_Anttonen

Birkinshaw, Julian, Verkkosivut: http://www.julianbirkinshaw.com/

FinnSight 2015-raportti: http://www.aka.fi/globalassets/awanhat/documents/tiedostot/julkaisut/finnsighttiivistelma.pdf

FinnSight-ennakointi-tapahtuma: http://www.sitra.fi/tapahtumat/finnsight-2015-ennakointiforum

Heikkilä, Sonja, Verkkosivut: https://fi.linkedin.com/pub/sonja-heikkil%C3%A4/64/149/733

Hietanen, Olli, Verkkosivut: https://www.utu.fi/fi/yksikot/ffrc/yhteystiedot/henkilokunta/Sivut/olli-hietanen.aspx

Intiaanit, Wikipedia: https://fi.wikipedia.org/wiki/Intiaanit

Kjaer, Anne Lise, Verkkosivut: http://www.kjaer-global.com/

Kosonen, Mikko, Verkkosivut: http://www.sitra.fi/ihmiset/mikko-kosonen

Kuusi, Miki, Verkkosivut: https://fi.linkedin.com/in/mikikuusi

Manikyyri, Wikipedia: https://fi.wikipedia.org/wiki/Manikyyri

Piippo, Tuuti, Verkkosivut: http://tuutipiippo.com/

Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Verkkosivut: http://www.utu.fi/fi/yksikot/ffrc/Sivut/home.aspx

Tulevan uuden hallituksen ohjelmasta on ryhdytty keskustelemaan puolueiden joukossa. ”Six-pack” -hallituksen strateginen ohjelma oli yksityiskohtainen hallitusohjelma. Nyt useat puolueet ovat kallistumassa vähemmän yksityiskohtaisen, yleispiirteisen ja lyhyen strategisen hallitusohjelman kannalle. Ehkä Jyrki Kataisen hallituksen 90-sivuinen ohjelma oli todellakin hiukan liian pitkä. Tämän aikaisempaa suppeamman linjan uskotaan ilmeisesti helpottavan seuraavan hallituksen työskentelyä. Tämä on ilmeisen yleinen perususkomus puolueiden päättäjien joukossa, mutta onko siitä ja sen uskotellusta toimivuudesta mitään takeita todellisuudessa?

On aika suoraviivaista ajattelua esittää, että hallitusohjelman pituus yksinomaan helpottaisi poliittisia päättäjiä päätöksenteossa. Toisaalta puolueet tekevät omia vaaliohjelmiaan, joiden tulisi näkyä jotenkin hallitusohjelmassa, jos puolue pääsee mukaan hallitukseen. Jos ohjelma on lyhyt ja yleispiirteinen, miten kansalaiset voivat enää arvioida vaaliohjelman lupausten pitämistä? Tästä poliittista vastuuta koskevasta asiasta on oltu jo huolestuneita. Jotkut poliitikot ovat esittäneet, että hallitukseen tulevien puolueiden määrä tulisi ottaa huomioon hallitusohjelman pituutta arvioitaessa. Jos puolueita on paljon hallituksessa, hallitusohjelman tulisi olla pitkä. Jos puolueita on vähän hallituksessa, riittäisi ehkä lyhyt yleispiirteinen hallitusohjelma.

Jos tulevaisuutta koskevat ongelmat ovat vaikeita, on tyypillistä lykätä vaikeiden asioiden käsittelyä ja niitä koskevaa päätöksentekoa. Onhan aina tulossa seuraavat vaalit ja uudelleenvalinta tulisi keinolla millä hyvänsä varmistaa. Jos hallitusohjelma on suppea, se helpottaa vaikeiden asioiden unohtamista.

Suomella on historiassa ollut monia hallituksia, jotka ovat kyenneet päätöksentekoon, vaikka hallitusohjelma on ollut yksityiskohtainen, pitkä sekä monia haasteellisia teemoja sisältävä. Myös vaikeista asioista on jouduttu aikaisemminkin päättämään, kuten tapahtui 1990-luvun alun talouskriisissä. On siis aika naivia kuvitella, että hallitusohjelman pituus olisi ainoa muuttuja, joka vaikuttaa päätöksenteon sujuvuuteen.

Usein mediassa asiat otetaan yksinkertaisina esille. Asioiden taustat ja monimuotoiset asiat halutaan nähdä ongelmattomina ja yksinkertaisina. Niin sanottu lineaarinen ajattelu ohittaa moniulotteisemman ajattelun – puhumattakaan kompleksisuusajattelusta. On helpompaa osallistua poliittiseen debattiin musta-valkoisesta näkökulmasta käsin. On helppoa esiintyä ”kivana tyyppinä” ja leimata muut toisinajattelijat ”pahiksiksi”. Tämä yksinkertainen asetelma on nähty useissa poliittisissa TV-paneeleissa.

Jos asiat ja ratkaistavat ongelmat olisivat pelkästään yksinkertaisia, olisi eittämättä perusteltua pyrkiä tekemään lyhyitä ja yksinkertaisia poliittisia ohjelmia. Jos ongelmien ratkaisu riippuisi pelkästään Suomen ajantasaisesta lakikokoelmasta, olisi ongelmien ratkaiseminen helpohkoa. Eduskunnan tarvitsisi vain säätää älykkäät lait, joita pääosin noudatettaisiin ja valvottaisiin. Toimintaympäristömme ei ole valitettavasti vakaa, vaan alati muuttuva. Uusia ongelmia ilmenee, vaikka jo aikaisemmatkin ”vanhat” ilkeät ongelmat odottavat ratkaisuja. Usein lait ja säädökset laahaavat jäljessä suhteessa toimintaympäristön muutoksiin.

Monet lait ovat jo valmistuessaan vanhentuneita. Esimerkiksi digitalisaatio on monia muutoksia markkinoilla ja yhteiskunnassa aiheuttava mullistava ilmiö, mutta vasta nyt poliittiset päättäjät ovat heränneet arvioimaan sen vaikutuksia esimerkiksi kilpailulainsäädäntöön. Samat haasteet koskevat keinoälyn lisääntyvää käyttöä ja robotisaatiota. Mitä todennäköisimmin käsillä oleviin muutoksiin on herätty liian myöhään ja varmasti osa tämän alan lainsäädännöstä tulee olemaan jo valmistuessaan vanhentunutta. Asioiden ratkaisemista ei helpota yhtään, että monimutkaiset asiat esitetään lyhyesti ja yksinkertaisesti poliittisessa ohjelmassa.

Todellisuudessamme on kuitenkin monimutkaisia ja kompleksisia järjestelmiä, joita ei voi hallita pelkästään lainsäädännöllä ja normeilla. Osa järjestelmistä on jopa kaoottisessa tilassa – kuten käynnissä oleva Ukrainan sota, joka uhkaa laajentua vielä nykyistäkin laajemmaksi ja moniulotteisemmaksi konfliktiksi Euroopassa ja Venäjällä.

Monet muutkin ilmiöt ovat luonteeltaan kaoottisia. Esimerkiksi ilmastonmuutos eri vaikutuksineen on vaikeasti hallittavissa nykyisillä poliittisilla ohjelmilla ja säädöksillä. Tuleva Pariisin ilmastokokous tulee olemaan tässä mielessä opettavainen. Mihinkään katteettomaan optimismiin ei ole syytä syyllistyä. On turha kuvitella että asioita yksinkertaistamalla ilmastonmuutosta voitaisiin hallita paremmin.

On hyvä myös muistaa, että pelkästään kansallisilla päätöksillä ei moniakaan kehitysprosesseja voi hallita, vaan vaaditaan kansainvälistä yhteistyötä. Esimerkiksi terrorismia ei voida hallita millään lyhyellä ohjelmalla. Tästä näkökulmasta arvioituna lyhyet poliittiset ohjelmat voivat olla erittäin ongelmallisia, koska usein ns. ilkeiden ongelmien hallinta vaatii pitkäjänteisempää siirtymäjohtamista, josta jotkut käyttävät nimitystä transitiojohtaminen. Transitiojohtamisessa keskeistä on muuttaa kansallisia sosio-teknisiä regiimejä vastaamaan globaalin toimintaympäristön muutoksia. Jos Suomen sosio-tekniset regiimit eivät vastaa kansainvälisen kehityksen trendeihin, toimintaympäristömme muuttuu jäykäksi ja toimimattomaksi. Samalla menetämme kykyä toimia ketterästi ja älykkäästi.

Mikä olisi siis järkevää ja älykästä poliittista toimintaa nykyisessä muuttuvassa toimintaympäristössä? Olen tässä tekstissä tuonut esiin sen, että on liian yksinkertaista väittää, että pelkästään lyhyet poliittiset ohjelmat olisivat patenttiratkaisu politiikan kriisiin ja havaittuihin poliittisen johtajuuden ongelmiin.

Itse ehdottaisin johdonmukaista yhdistelmää lyhyistä ja seikkaperäisemmistä pitkän aikaviiveen ohjelmista. Hallituskaudelle voisi laatia lyhyen työohjelman ja neljän vuoden operatiivisen tiekartan, joka tekisi hallituksen työskentelystä virtaviivaista ja läpinäkyvää.

Toisaalta politiikan pitkän aikavälin transitiojohtamista varten voitaisiin laatia pitkän aikaviiveen tiekartta, joka voisi olla ongelmakeskeisempi ja haasteellisempi ilkeiden ongelmien ratkaisemisen näkökulmasta. Tämä strateginen tiekartta voisi kattaa vaikka kolme normaalia hallituskautta. Näitä kahta politiikkaohjelmaa voitaisiin kutsua operatiiviseksi tiekartaksi ja strategiseksi tiekartaksi. Esimerkiksi Tulevaisuusvaliokunta voisi linjoittaa pitkän aikavälin strategista tiekarttaa ja eduskunta ja hallitus voisivat laatia operatiivisen tiekartan hallitusneuvotteluissa. Moniaikapohjainen suunnittelu olisi nykyistä modernimpi ja joustavampi tapa ennakoida ja kehittää yhteiskuntaa.

Politiikan uskottavuuden ja tuloksellisuuden kannalta olisi tietysti älykästä huolehtia siitä, että operatiivinen ja strateginen tiekartta olisivat johdonmukaisia suhteensa toisiinsa. Hallitusneuvottelut voisivat alkaa strategisen tiekartan esittelyllä ja ne voisivat päätyä operatiivisen tiekartan täsmentämiseen ja hyväksymiseen hallitusohjelmaksi.

Näin toimien politiikassa voitaisiin edistää monia hyviä asioita: läpinäkyvyyttä, siirtymäjohtamista, johdonmukaisuutta, strategista johtajuutta sekä ilkeiden ongelmien ongelmakeskeistä ratkaisemista. Tämä selkeä toimintatapa voisi myös estää hallitusohjelmien muodostumisen erääksi vastuunkannon väistelyn muodoksi, kun kansalaisille annettuja poliittisia lupauksia ja tekoja voitaisiin vertailla systemaattisemmin.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti

Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

Intialaisen ystäväni kanssa vastaamme tuli taannoin erikoinen tilanne. Hän oli lähetellyt Keski-Eurooppalaisille yrityksille satoja työhakemuksia ja sattumalta törmännyt yhteen, joka oli maininnut olevansa kiinnostunut laajentumaan Suomeen. Itse satuin tuntemaan erään copywriter-palveluja tarjoavan suomalaisen yrittäjän joten välitin hänelle seuraavanlaisen vinkin: tarjoudu lokalisoimaan kyseisen laajentumassa olevan firman viestintä suomen kielelle ja tienaa näin mukavat hillot. Tämäkin vinkkaus kuulostaa jo potentiaalisesti aika arvokkaalta toimeksiannolta, mutta kävikin niin, että tämä copywriter laittoi peliin all-in. Hän osti samana päivänä lentoliput Keski-Eurooppaan ja tuli takaisin soppari kädessään kokonaisen Suomen konttorin perustamisesta franchisingin hengessä. Toisin sanoen, intialainen ystäväni ja minä synnytimme uuden yrityksen yhden vinkin avulla; tuottamalla kuuman liidin ja toimittamalla sen oikeaan paikkaan.

Monella alalla kukoistaa kulttuuri, jossa kontakteja jaellaan ilmaiseksi. “Sinun kannattaisi jututtaa henkilö/firma X; Tämä taho saattaisi olla kiinnostunut” ja niin edelleen. Jos raha on liike-elämän öljy, niin sen voiteluaine on liidit. Kulttuuria, jossa vinkkejä jaellaan vastavuoroisesti, tulisi tehostaa entistäkin ponnekkaammin. Paras keino olisi luoda palkitsemismekanismeja, joissa mikrokontribuutiosta eli pienestä arvokkaaksi osoittautuvasta työsuoritteesta maksettaisiin jotain. Saattaa kuulostaa omituiselta veloittaa pelkästä vinkistä ja näin ei tyypillisesti ole tehty. Totuus on kuitenkin se, että verkostojen rakentaminen ei tapahdu yhdessä yössä, vaan vaatii useiden vuosien systemaattista puurtamista. Vahvasti verkottuneen ihmisen tavatessaan huomaa, että hänen lonkeronsa ulottuvat todella yllättäviin paikkoihin ja monasti ne koostuvat huipputason osaajista. Englannin kielen sana “networking” pitää sisällään sanan “working” eli verkostoituminen on työtä siinä missä mikä tahansa muukin työn laji.

Kysymys kuuluu siis: millainen palkitsemisinstrumentti soveltuisi parhaiten verkostoitumisponnistelujen rahastamiseen tilanteessa, jossa verkottunut ihminen jakaa verkostonsa voimaa jollekulle muulle? Miten vinkkailu voitaisiin pukea muotoon, jossa julkisuutta hyödynnettäisiin avun etsinnässä? “Etsimme yhteyksiä alalle/alueelle/maahan X” olisi näppärä mainosviesti.

Vierasbloggaajana Nisse Suutarinen, 8.2.2015

Työryhmä ehdottaa puolustusvoimille ja suojelupoliisille valtuuksia verkkovalvontaan ja ulkomaan tiedusteluun. Liikenne- ja viestintäministeri vertaa tätä kotietsintöjen jatkuvaan massasallimiseen.

Mistä on kysymys? Asia on vaivannut minua pitkään. Tämä on ensimmäinen kerta, kun kirjoitan turvallisuuspolitiikasta, joten kommentit ovat erittäin tervetulleita.

Käsittääkseni lainsäädäntöaloite on lähtenyt liikkeelle poliisissa ja puolustusvoimissa olevien tiedusteluorganisaatioiden tarpeesta hankkia tiedustelutietoa laajemmin verkossa. Joissakin muissa maissa on hyvin laajoja verkkotiedusteluoikeuksia (esim. Ruotsin signaalitiedustelu ja USA:n NSA). Suomalaiset tiedusteluorganisaatiot haluavat ylläpitää suhteitaan ja mahdollisuutta vaihtaa tietoja. Kotimaiset tiedusteluorganisaatiot yrittävät siis hoitaa työtään mahdollisimman hyvin.

Yhdysvaltojen intressit verkkotiedustelussa

Mietin kuitenkin, onko kokonaiskuva unohtunut? Yhdysvaltain NSA on verkkotiedustelun resurssien ja osaamisen osalta täysin ylivertaisessa asemassa. Sillä on myös oikeudenkäyttömahdollisuudet isoja yhdysvaltalaisia yrityksiä kohtaan, kuten Microsoft, Google, Amazon, Facebook, Cisco jne. Se on täysin omassa luokassaan kyvykkyyksiensä osalta. Samanaikaisesti Yhdysvaltoihin ei kohdistu käytännössä mitään todellista sotilaallista uhkaa, pois lukien ehkä ydinaseisku. Yhdysvaltojen perinteinen ja kybersotakoneisto on sekin vertaansa vailla ja lisäksi Yhdysvallat sijaitsee maantieteellisesti tavallaan saarella. Näinpä Yhdysvaltojen kannattaa kyvykkyytensä kasvattamiseksi satsata verkkotiedusteluun, eli siis NSA:n toimintaan. Niin he ovat tehneetkin. Yhdysvallat pyrkii pitämään verkossa olevat suojaukset heikkoina, jotta heillä on pääsy mahdollisimman laajan tietomäärään, mahdollisimman edullisesti. Yhdysvallat on turvatussa asemassa, heihin ei kohdistu Venäjän hybridisodankäynnin uhkaa.

Hybridisodankäynnillä tarkoitan tässä perinteistä sodankäyntiä, sen epätavanomaisia muotoja – kuten tunnuksettomia sotilaita – yhdistettynä kybersodankäyntiin. Kybersodankäynnillä tarkoitan sodankäyntiä, jossa verkolla on merkittävä osa.

Kyberrikollinen saattaa saada huonosti hoidetun pankin toimintakyvyttömäksi, mutta kyberrikollinen ei lähetä vihreitä miehiä tämän jälkeen valvomaan pankin toimintaa ja ”varmistamaan” että pankki toimii. Kyberrikollinen ei käy hybridisotaa. Koska Yhdysvaltoihin ei käytännössä kohdistu hybridisodankäynnin uhkaa, kannattaa sen sietää sitä, että yksittäisiin organisaatioihin voi kohdistua uhkaa, jos se vastapainoksi pystyy keräämään helposti tietoa verkosta. Yhdysvaltojen kannattaa siis – turvallisuusnäkökulmasta – nakertaa verkon turvallisuusstandardeja ja ujutella takaportteja.

Suomen uhkakuvat

Entä Suomen näkökulma? Mitkä ovat Suomeen kohdistuvat uhat ja miten niihin kannattaisi varautua? Suomeen kohdistuvista uhista suurin vaikuttavuus olisi selvästikin Venäjän käynnistämällä hybridisodankäynnillä Suomea ja sen lähialueita vastaan. Tällaisessa operaatiossa Venäjän tavoitteet voivat olla moninaiset. Yhdysvalloilla on täysin ylivertainen puolustautumiskyvykkyys, Suomella pieni. Mutta silti Suomella on käsittääkseni kyvykkyys hidastaa ja tehdä sodankäynti Suomea vastaan kalliiksi, kalliimmaksi kuin mitä se monessa muussa maassa Venäjän lähialueella olisi. Tämä onkin puolustuksen uskottavuuden keskeisiä tekijöitä: mitä kalliimpaa tavoitteiden saavuttaminen Suomea vastaan hybridisodankäynnillä on, sen uskottavampi puolustus meillä on.

Suomeen kohdistuu mahdollisesti uhkia ns. terroriteoista. En ole ihan varma siitä, kumman toteutumisen todennäköisyys on suurempi: ns. terroriuhkakuvan vai Venäjän hybridisodankäynnin. Joka tapauksessa terroriuhkakuvan vaikuttavuus on valtavasti pienempi kuin Venäjän hybridisodankäynnin. Näinpä turvallisuusuhkien torjumisessa pitää ensisijassa keskittyä Venäjän hybridisodankäynnin uhkaan.

Uhat siitä, että maksuliikenne, energiahuolto tai puhelin- ja viestintäliikenne eivät toimi, ovat isoja uhkia yhteiskunnan toimivuudelle ja myös yhteiskunnan puolustamiselle. Suomen tulisi torjua näitä uhkia. Sama koskettaa yhteiskuntaa laajemminkin: kaikki toiminnan lamautuminen heikentää yhteiskuntamme toimivuutta – esimerkiksi liikenne, kaupan keskusliikkeet, vesihuolto – ja siten puolustuskykyämme, eli kykyämme vastustaa hybridisodankäyntiä.

Näiden uhkien torjuminen, tai niiden vaikuttavuuden vähentäminen, parantaa Suomen puolustusta, eli nostaa hintaa, jonka hyökkääjä joutuisi tavoitteidensa saavuttamisesta maksamaan. Miten tämä tehdään tehokkaimmin?

Verkkopuolustuksen ensisijaisuus

Väitän, että näiden uhkien torjunnassa verkkotiedustelun rooli ei ole mitenkään ensisijainen. Ensisijaista on rakentaa mahdollisimman tietoturvallista verkkoa, tehdä verkon tiedustelu, häirintä ja haavoittaminen Suomessa vaikeaksi. Tämä tarkoittaa laitteistojen fyysistä turvallisuutta; verkkoarkkitehtuurin suunnittelua; verkkopalveluiden suunnittelua; verkon laitteita, joiden ohjelmistot tunnemme; avoimia, tunnettuja ja testattuja tiedonvälityksen protokollia; salauksien pysyvää käyttöä ns. end-to-end niin että käytetyt ohjelmat tukevat salausta; tiedon kryptaamista laajasti tunnetuilla teknologioilla. Kaikkeen tällaiseen on olemassa valmiita ratkaisuja, niitä ei vain aina käytetä. Tietoturvakulttuuri ei ole riittävällä tasolla. On mahdollista, että yhdysvaltalaiset yritykset eivät ota perusteknologioihin vahvoja salauksia käyttöön Yhdysvaltojen tiedusteluintressien takia; ja että laitteistoissa on haavoittuvuuksia. Tässä kohdin Suomen intressit poikkeavat Yhdysvalloista: Suomi on altis hybridisodankäynnille, joten Suomen tulee keskittyä estämään hybridisodankäynnin vaikutuksia Suomeen. Edellä päättelin, että koska Yhdysvallat ei ole altis sodankäynnille tai hybridisodalle, sen kannattaa keskittyä verkkotiedusteluun. Suomen etu taas on tehdä verkon tiedustelu, häirintä ja haavoittaminen Suomessa mahdollisimman vaikeaksi. Suomalaisten tiedusteluorganisaatioiden tehtävä on kerätä tietoa, mutta tässä asiassa pitää muistaa kokonaiskuva. Tehtävämme ei ole palvella Yhdysvaltojen tiedusteluintressiä vaan toimia ensisijassa omista lähtökohdistamme käsin.

Paradoksaalisesti tiedusteluorganisaatioidemme keskittyminen verkkotiedustelun laajaan mahdollistamiseen lisää välillisesti Suomeen kohdistuvaa uhkaa. Verkkotiedustelun tekijä haluaa pitää suojaukset alhaisina. NSA on työskennellyt verkon turvallisuusstandardien heikentämiseksi ja näin on järkevää olettaa muidenkin tiedusteluorganisaatioiden toimivan. Jos saat leipäsi tiedosta, haluat mahdollistaa tiedon jatkuvan virran. Tiedusteluorganisaatioidemme tarve ei saa kuitenkaan ylittää Suomen tarvetta torjua hybridisodankäynnin uhkaa.

Verkko- eli kyberpuolustuksen ensisijainen tehtävä on rakentaa kyberpuolustusta Suomeen. Kyllä, kyberhyökkäystoiminnalla on myös rooli: sen pitää tukea puolustautumista. Ja lopuksi, verkkotiedustelulla on myös rooli: sen tulee tukea puolustusta. Nykyinen keskustelu lähtee verkkotiedustelun toimijoiden lähtökohdista. Mutta Suomi tarvitsee puolustukselliset lähtökohdat. Puolustuksellista olisi esimerkiksi kertausharjoitukset, joissa keskityttäisiin organisaatioiden tietoturvan rakentamiseen ja joihin kutsuttaisiin niitä reserviläisiä, jotka toimivat lukuisissa organisaatioissa tietoturvaan liittyvissä tehtävissä. Liikenne- ja viestintäministeri on tehtäviensä tasalla; nyt puolustusministerin tulee harkita kysymystä tiedusteluvaltuuksista puolustuksen näkökulmasta.

Martin von Willebrand

Martin von Willebrand on asianajaja, osakas ja teknologiaryhmän vetäjä Asianajotoimisto HH Partnersilla sekä hallituksen puheenjohtaja Suomen avoimien tietojärjestelmien keskus – COSS ry:ssä. Hän neuvoo yrityksiä ja organisaatioita lukuisissa teknologian hyödyntämiseen liittyvissä oikeudellisissa kysymyksissä ja hänen asiantuntemustaan alalla suositellaan laajalti (mm. Legal 500, Chambers Europe, Best Lawyers ja useat muut julkaisut). Hän ei ole aikaisemmin kirjoittanut turvallisuuspolitiikasta.

Uusi vuosi 2015 kolkuttelee ovelle ja sehän vaatii tietysti uudet tsydeemit. Uusi kampaus, uusi harrastus, uusi suunnitelma pärjätä työpaikalla paremmin tai jotain tuoretta tuulahdusta arkeen. [kuulemma sana ”uusi” on kaikkein käytetyin adjektiivi mainosteksteissä].

8*8-aivoriihimenetelmä toimii näin. Ota 9 kappaletta A4-papereita. Asettele ne pöydälle siten, että keskellä on yksi niistä ja loput 8 ovat keskimmäisen ympärillä. 8*8-menetelmä soveltuu miellekarttaa muistuttaen minkä tahansa monimutkaisen asian jäsentämiseen ja uuden vuoden kunniaksi kirjoita keskelle sana ”Elämä”. Sen jälkeen keksi 8 erilaista ulottuvuutta tai näkökulmaa, joilla omaa elämääsi voidaan jäsentää. Klassisimpia ulottuvuuksia ovat ”työ”, ”harrastukset”, ”ihmissuhteet”, ”terveys”, ”perhe”, mutta menetelmä ei anna mitään rajoituksia sille, miten haluat elämäsi eri osa-alueita jäsentää. Sana on vapaa. Aivojumpattuasi 8 näkökulmaa, joiden avulla elämääsi voi ruotia, toista vastaavanlainen harjoitus kaikille valitsemillesi näkökulmille: keksi 8 konkreettista askelta kullekin näkökulmalle, joiden avulla kyseistä elämän osa-aluetta voi parantaa ja kirjoita ne keskimmäisen paperin ympärillä oleville papereille vaikka ranskalaisin viivoin. Esimerkiksi työstäessäsi teemaa ”ihmissuhteet” voit kirjata ylös ”soita ystävälle X, jota et ole tavannut 2 vuoteen”. Ja niin edelleen. Aivoriihimenetelmä ”8*8” pakottaa löytämään ideoinnin kohteelle 8*8=64 asiaa, jotka jäsentävät keskusteeman loogisella ja korostetun käytännöllisellä tavalla. Kartan tekemiseen kuluu noin 1 tunti. Monasti lupaukset unohtuvat matkan varrella joten ne kannattaa laittaa talteen sähköiseen muotoon sen jälkeen, kun on raapustellut ajatuksiaan paperille. Paras softa, jonka olen löytänyt tähän tarkoitukseen, on SimpleMind.

Oman elämäntyylin muuttaminen on vaikeaa pinttyneistä tavoista johtuen. Siksi korostan sitä, että ideoitaessa niinkin monta kuin 64 konkreettista askelta elämän kohentamiseen päästään nimenomaan elämänmuutoksen äärelle. 64 askelta on sopiva spurtti toteuttaa vaikkapa tammikuun aikana!

Vierasbloggaajana Nisse Suutarinen, 28.12.2014

Robotiikkakeskustelu käy nyt kuumana. Huomion kiinnittyminen automaatioon, robitiikkaan ja ubiteemoihin on monella tapaa hyödyllistä. Päätöksentekijät kokevat painetta yllättäen lisääntyneen laajan mediahuomion takia. Mediahuomio ja keskustelut kiihdyttävät myös innovaatiotoimintaa.

Mutta.

Silläkin uhalla, että leimaudun taantumukselliseksi, ottaisin muutaman taka-askeleen ja miettisin kehittämisen ja keskusteluiden lähtökohtia. Nyt vallalla näyttää olevan kiihtyvä hype. Jotkut ovat suorastaan robotiikkaan liittyvän hyperventilaatioinnostuksen kourissa.

Pelkään, että hypen keskellä unohtuu keitä varten robotiikkaa ja robotteja suunnitellaan? Pelkään myös, että suunnittelu on liian insinöörilähtöistä. Monet ovat kiihtymyksen vallassa valmiita esittämään robotiikan hyötyjä, mutta unohtavat mahdolliset ongelmat tai haasteet.

Jos saisin olla valistunut diktaattori, jolla on päättävä rooli kaikissa robotiikkaan liittyvissä kehityshankkeissa ja keskusteluissa, asettaisin  keskiöön ihmisen ja hänen vaihtuvat tarpeensa sekä yksilön hyvinvoinnin. Ottaisin osallistavaan työskentelyyn ja pohdintaan mukaan myös muotoilijoita, yhteiskuntatieteilijöitä sekä terveyden ja hyvinvoinnin piirissä työskenteleviä.

Mukaan pitäisi siis ehdottomasti kutsua nekin, joita robotiikka ei nyt kerta kaikkiaan tunnu kiinnostavan: ihmisiä aina kulttuuriväestä terveyden ja hyvinvoinnin ammattilaisiin.

Lisäksi tarvittaisiin lainsäädäntöön ja etiikkaan liittyviä tutkimuksia, selvityksiä sekä laajempaa kansalaiskeskustelua. Jokainen robotiikkaa seurannut tietää, etteivät viime aikaiset tekniset kehityskulut ja eettinen keskustelu ole synkassa. Ymmärryksemme lähitulevaisuuden uhista ja mahdollisuuksista ei ole riittävällä tasolla. Laajempi debatti on tarpeen myös siksi, että päittemme yllä leijuu robotiikan, automaation ja digitalisaation aiheuttama työpaikkojen menetyksen uhka. Toki mahdollisuuksiin on aktiivisesti tartuttava ja uusia työpaikkoja sitä kautta luotava, mutta on ymmärrettävä myös niitä, jotka jäävät jälkeen. Sitä paitsi maailmassa on edelleen runsaasti mahdollisuuksia myös sellaisten osaamisten kehittämiselle, joissa robotiikka, automaatio ja digitalisaatio ei ole keskiössä.

Nyt olisi tarvetta osallistavalle ennakoinnille ja suunnittelulle. Ja mahdollisimman (itse)kriittiselle pohdinnalle sekä nykyistä laajemmalle kansalaiskeskusteluille. Me itse luomme sen Suomen, jossa asumme vuonna 2025. Kysymys kuuluu: Miten edistää robotiikkaan, automaatioon ja digitaalisaatioon liittyviä teemoja mahdollisimman eettisesti kestävällä tavalla.

Epäilemättä runsaasti mediahuomiota saa ja toivottavasti myös kansalaiskeskustelua herättää marraskuussa järjestettävä robottiviikko. Lisää tietoa täältä.

Robotiikkaan kytköksissä olevia kehityskulkuja:

–Puettu älykkyys

–Kyborgitematiikka (mm. tekojäsenet)

–Ubiikkiyhteiskuntakehitys

–Ympäristön medioituminen

–Jne

——————————————————————————————————————————————————-
Jari Koskinen (/AlternativeFutures)
Koskinen työskentelee osallistavan ennakoinnin ja suunnittelun parissa. Lue palautetta työstä täältä.

——————————————————————————————————————————————————-