Päätösten tekemisestä strategisesti: Viisi perusedellytystä hyvälle ja laadukkaalle strategiselle päätöksenteolle

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Aina silloin tällöin yhteiskunnallisessa keskustelussa esiintyy sana ”strategia”. On esitetty, että olisi fiksua luoda strategioita ja toimintamalleja, jotka ovat perusteltuja päätöksentekotilanteissa. Usein päätöksentekijöiden ja organisaatioiden päätöksenteko on monimutkaista ja sekavaa. Edes parhaalla tahdolla ei ole aina helppoa arvioida, onko päätöksenteon taustalla jokin harkittu strategia – vai harkitsemattomasti tehty sekava tilanneanalyysi. Tämä on tavallaan ymmärrettävää, koska usein päätöksentekijöiltä puuttuu riittävä koulutus tehdä viisaita päätöksiä tai tämä kyvykkyys on pahasti puutteellinen. Kokemattomat päätöksentekijät ovat vaarallisia yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Päätöksentekoonkin olisi hyvä saada valmennusta – samaan tyyliin kuin golfin pelaamiseen.

Usein päätöksentekijä kuvittelee, että hän on ”synnynnäinen päätöksentekijä”. Valitettavasti vain hyvin harva päätöksentekijä on pelkin synnynnäisin geenipohjaisin avuin hyvä päätöksentekijä. Usein päätöksentekoa ei valmistella riittävän huolella ja siitä aiheutuu myöhemmin merkittäviä ongelmia, kun huomataan puutteita valmistelussa, päätöksentekoprosessissa, itse päätöksissä lopulta päätösten tulevaisuuden seuraamuksissa. Monesti nämä puutteet olisi voitu välttää oikealla perustiedolla ja huolellisemmalla päätöksenteon valmistelulla. Päätöksentekijätkin tarvitsevat tietoa, valmennusta ja koulutusta päätöksentekoon. Mitä järkevien strategisten päätösten tekeminen sitten edellyttää päätöksentekijöiltä? Esitän tässä yhteydessä viisi perusedellytystä hyvälle ja laadukkaalle strategiselle päätöksenteolle. Esitän myös perinteisen toimintamallin strategiselle päätöksenteolle. Olkoon tämä teksti päätöksenteon lyhyt peruskurssi päätöksenteon “golf-viheriöille”.

Perusedellytys 1: Ymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä

Eräs lähtökohta hyvälle strategiselle päätöksenteolle on perusymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä. Jos päätöksentekijä kuvittelee, että tehtävä päätös ei sisällä mitään riskejä, niin samalla hän tiedostamattomasti olettaa, että mitään epävarmuutta ei esiinny. Tällöin on aika varmaa, että päätöksentekijä syyllistyy katteettomaan optimismiin ja väärään tilannearvioon. Usein päätöksentekijät todella uskovat voimakkaasti omaan intuitioonsa ja erilaisten epävarmuustekijöiden hallintaan. Joskus päätöksetekijät jopa nojautuvat taikauskoon ja muihin epärationaalista ajattelua hyödyntäviin ennusmerkkeihin. Vain harvoin tälle uskolle on olemassa pitäviä perusteita. Tietoisuus aidoista epävarmuustekijöistä ja riskeistä on eräs hyvän strategisen päätöksenteon perusteista.

Perusedellytys 2: Vaihtoehtojen analyysi

Toinen keskeinen elementti hyvällä strategiselle päätöksenteolle on erilaisten vaihtoehtojen analysointi ennen päätöksentekoa. Usein organisaatioilla on olemassa vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa asetetut tavoitteet päätöksenteon pohjalta. Jos päätöksentekijä ei tunnista – tai hän ei arvioi vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa tavoitteet, ei edellytyksiä hyvälle strategiselle päätöksenteolle ole olemassa.  Usein näkee esitettävän, että päätöksentekijällä ei ole tarjolla vaihtoehtoja. Tätä johtamismallia kutsutaan ns. TINA-johtamismalliksi (”There is Not Alternatives”). Tätä päätöksenteon mallia käyttävät päätöksentekijät eivät ole tietoisia, että hänelle olisi avuksi tarjolla erilaisia päätöksentekomalleja ja päätöksenteon tukijärjestelmiä, joiden avulla hän voisi systemaattisesti vertailla erilaisia vaihtoehtoja. Tulevaisuudentutkimuksen alalla on pitkään kehitelty erilaisia tapoja hahmottaa tulevaisuuden eri skenaarioita ja päätöksenteon vaihtoehtoja. Jos päätöksentekijä haluaan, voidaan aina tuottaa tietoa olemassa olevista vaihtoehdoista ja niiden mukaisista strategioista. Jotta päätöksenteko olisi aidosti strategisesta luonteeltaan, olisi sen perustuttava keskeisten strategisten vaihtoehtojen hahmottamiseen.

Perusedellytys 3: Tietoisuus päätöksenteon aikajänteestä

Kun päätöksentekijä tekee erilaisia päätöksiä, olisi tärkeää pohtia millaista aikajännettä päätös oikeasti koskee. Joskus on kyse lyhyen aikavälin taktisesta päätöksistä. Joskus aikajänne on astetta pidempi, jolloin puhutaan strategisesta päätöksenteosta. Joskus päätös kytkeytyy hyvin pitkän aikavälin kysymyksiin, jolloin puhutaan visionäärisestä päätöksenteosta. Myös päätöksenteon aikajänteen täsmentäminen on osa hyvää päätöksentekoa. Jos päätöksentekijä tekee päätöksiä aina samalla aikajänneolettamuksella, voimme helposti osoittaa, että päätöksenteko ei tule onnistumaan kovin hyvin. Siksi hyvä strateginen päätöksentekijä on aina tietoinen erilaisista aikaulottuvuuksista. Mitä pidemmälle päätökset ulottuvat, sen enemmän niihin sisältyy epävarmuutta.

Perusedellytys 4: Asiantuntijoiden ohjeistaminen ja hyödyntäminen

Usein päätöksentekijällä on ympärillään erilaisia asiantuntijoita ja neuvonantajia. Heidän päätehtävänsä on yleensä tukea päätöksentekijää tekemään viisaita päätöksiä. Näiden päätöksentekijää avustavien henkilöiden tehtävä on valmistella päätöksiä huolella ennen päätöksentekoa. Valmistelutyön tulisi perustua hyvään tekniseen ja tieteelliseen osaamiseen. Jos päätöksentekijä ei ohjeista ympärillään olevia asiantuntijoita huolella, voi päätöksenteon teknisen valmistelun laatu jäädä heikoksi tai olemattomaksi. Tärkeää on täsmentää hyödynnettävä informaatio, vaihtoehdot, vaihtoehtoihin liittyvät epävarmuustekijät, keskeisten toimijoiden mielipiteet ja painotukset sekä päätöksenteon painopistekriteerit. Olisi hyvä käyttää hyväksi jollain tavalla strukturoituja päätöksentekomalleja ja –kriteereitä, joiden pohjalta päätöksentekijä voi perustella päätöksiään laadukkaasti. Jos päätäksentekijä jää kiinni myöhemmin ristiriitaisista strategisista selityksistä, siitä ei koidu hänelle “kultaa eikä kunniaa”.

Perusedellytys 5: Aikataulujen hallinta

Päätöksentekijällä tulisi olla myös mahdollisuus perehtyä päätöksiä koskeviin taustatekijöihin, malleihin ja päätöksenteon kriteereihin huolella. Päätöksenteon valmistelijoiden ja asiantuntijoiden ohjeistamisen yhteydessä olisi oltava huolellinen sen suhteen, että päätöksentekijä voi todella huolellisesti perehtyä asioihin ja taustoihin, joiden osalta päätöksiä tarvitaan. Usein kiire ja harkitsemattomat aikataulut voivat pilata järkevän strategisen päätöksenteon. Jos sallimme boheemin ilmaisun, voimme todeta: “Juosten kustu” ei voi olla strategisen tulevaisuuteen tähtäävän päätöksenteon ohjenuora.

Strateginen päätöksenteko

Tässä artikkelissa olen tuonut esille viisi keskeistä perusedellytystä hyvälle strategiselle päätöksenteolle. Jos nämä perusedellytykset täyttyvät päätöksenteon yhteydessä, voi päätöksenteko olla luonteeltaan aidosti strategista. Muussa tapauksessa päädytään helposti ns. opportunistiseen päätöksenteon malliin, joka ei tunnetusti ole kovin tulevaisuusorientoitunutta – saati strategista.

Jos päätöksenteon halutaan olevan strategista ja laajemmin strategisesti perusteltavissa olevaa, päätöksentekoprosessi on hyödyllistä jäsentää seuraavasti:

1. Määritellään tavoitteet ja määritellään ne mittarit, joiden pohjlta tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan.
2. Kehitetään vaihtoehtoiset tulevaisuuden toimintamallit, joiden avulla tavoitteet voidaan realistisesti saavuttaa.
3. Määritellään tarkemmin ja täsmällisemmin se, miten kukin vaihtoehtoinen tapa voi johtaa tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseen.
4. Tarkastellaan vuorovaikutusta ei tavoitteiden välillä (trade-off-analyysi)
5. Valitaan se vaihtoehtoinen tapa, joka parhaiten voi johtaa tavoitteiden saavuttamiseen, ottaen huomioon huolella eri epävarmuustekijät.
6. Sovitaan siitä, milloin ja miten tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan tulevaisuudessa.

Tämä strategisen päätöksenteon toimintamalli voi tuottaa isoja hyötyjä sekä yritysmaailmassa että yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Jos politiikassa tai liike-elämässä toimittaisiin strategisesti, olisi kansalaisilla ja kuluttajilla nykyistä huomattavasti paremmat perusedellytykset arvioida poliittisen ja taloudellisen päätöksenteon laatua ja vaikuttavuutta.

Tavallinen kansalainen ei voi muuta kuin toivoa päätöksentekijöiltä strategisen päätöksenteon osaamista. Jos joku kansalainen oikein vaatisi sitä, että päätöksentekijä on valmennettu, oikeasti valmis ja pätevä strategiseen päätöksentekoon, voisi siitä aiheutua syytöksiä demokraattisten tai liiketoiminnan pelisääntöjen vaarantamisesta.

Siksi voin henkilökohtaisesti toivoa varovaisesti, että päättäjillä julkisella ja yksityisellä sektorilla olisi paremmat valmiudet laadukkaaseen strategiseen päätöksentekoon.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, Dosentti, HTT, YTM, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

OLYMPUS DIGITAL CAMERA