Toimintamalli radikaalien innovaatioiden toteuttamiseksi: Toimintamallin ytimen selkomäärittely

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Suomessa on käyty paljon keskustelua innovaatiopolitiikasta ja tehokkuudesta. Uusien innovaatioiden aikaansaaminen edellyttää yleensä teknistä kyvykkyyttä ja markkinanäkemystä kuluttajien ja asiakkaiden tarpeista. Jos yrityksellä on teknistä kyvykkyyttä ja käsitys isoimman markkinasegmenttien potentiaalista, ovat kriittiset peruspalaset menestykselle käsillä. Tässä tilanteessa yrityksen täytyy osata suunnata tekniset kyvykkyytensä isoimpien potentiaalisten markkinoiden palvelukseen ja luoda poikkeuksellista uutta arvoa asiakkailleen.

Nykyisillä kilpailuilla markkinoilla on ruuhkaa. Suurin osa yritysten uusista innovaatioista on edelleen ns. inkrementaalisia, pienimuotoisia innovaatiota, jotka ovat pieniä teknisiä tai liiketoiminnallisia parannuksia tarjottaviin tuotteisiin ja brändeihin. Tämä on hyvä asia periaatteessa, mutta pienimuotoisten parannusten avulla harvoin uusia markkinoita valloitetaan tai markkinaosuutta lisätään isommassa mittakaavassa. Tästä syystä johtuen lisääntyvää huomiota on kohdennettu radikaaleihin innovaatioihin, joiden avulla markkinoita voitaisiin vallata merkittävämmässä mittakaavassa.

Kriittinen kysymys kuuluukin: Miten radikaaleja innovaatioita toteutetaan järkevästi ja tuloksellisesti? Periaatteessa voimme ajatella, että vain erittäin hyvä tuuri mahdollistaa radikaalien innovaatioiden synnyn. Tieteen ja tutkimuksen näkökulmasta tämä vastaus ei ole riittävä. Tiedämme tutkimuksen pohjalta aika paljon radikaaleista innovaatioista ja meidän olisi hyvä hyödyntää tätä tietopääomaa.

Vastaus tähän keskeiseen radikaaleja innovaatioita koskevaan kysymykseen koostuu mielestäni kolmesta asiakokonaisuudesta. Ne ovat (1) ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, (2) monialainen ja osallistuttava yhteistyö ja (3) toimintamallien ketteryys.

Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen on asiakokonaisuus, johon radikaaleja innovaatiota kehittelevän yrityksen tulisi reippaasti panostaa. Professori René Rohrbeckin (2008) väitöskirjatyössä esitettiin korporaation ennakointitoiminnan kypsyysmalli, joka tiivisti monilta keskeisiltä osin sen, mitä ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen tarkoittaa globaalissa taloudessa toimivalle yritykselle. Valitettavasti vain hyvin harvat yritykset Suomessa ovat omalta osaltaan kehittäneet omaa ”kypsyyttään” ennakointitoiminnoissa. Jos teknologia- ja liiketoimintaosaamisen tasossa liikutaan alhaisella osaamistasolla, emme voi odottaa kovin kummoisia tuloksia radikaalien innovaatioiden toteutuksessa Suomessa. Tämä on ensimmäinen ehto radikaalien innovaatioiden toteutukselle Suomessa.

Suomessa ennakointiprosessit ymmärretään usein irrallisina strategiaharjoitteina. Tämä lähestymistapa on ongelmallinen, koska se ei ota huomioon tiedon ja osaamisen kertymistä sen enempää kuin yksittäisten ennakointiprosessien välistä vuorovaikutusta. Radikaalien innovaatioiden tuottaminen edellyttää tiedon ja osaamisen kerryttämistä tietoisesti siten, että organisaation teknologinen kyvykkyys toteuttaa merkittävä arvon lisäys asiakkaille on riittävä.

Toinen merkittävä reunaehto radikaalien innovaatioiden toteuttamiselle on monialainen ja osallistuttava yhteistyö organisaatiossa. Tämä yhteistyötoimintamalli merkitsee sitä, että organisaatiossa mahdollistetaan monitieteellinen ja monialainen yhteistyö. Yksi innovaatiotutkimuksen keskeinen tulos on ollut se, diversiteetti eli monimuotoisuus ja moninaisuus ovat riittävän korkealla tasolla innovaation kehittäjien piirissä. Jos diversiteetti osaamisessa ja organisaatiokulttuurissa on liian alhaisella tasolla, radikaaleja innovaatiota ei ole odotettavissa. Tarvitsemme diversiteettiä niin asiaosaamisessa, asiakasosaamisessa kuin strategisessa osaamisessa. Diversiteetti kulttuurisissa asioissakin on hyväksi, jos tavoitteena on radikaalien innovaatioiden toteuttaminen markkinoilla. Useat tutkimukset viittaavat siihen, että diversiteetin alhainen taso on varmin tapa estää radikaalien innovaatioiden syntyminen. Jos esimerkiksi insinöörit tai ekonomit työskentelevät omissa suppeissa ammattisiiloissa, se ei edistä radikaalien innovaatioiden syntyä organisaatiossa. Tarvitsemme enemmän vapaata luovan luokan osaamiskulttuuria. Voimme jopa väittää, että ahdasmielinen maahanmuuttopolitiikka ja pyrkimys kulttuurisen diversiteetin alhaisuuteen on yksi tehokas keino minimoida radikaalien innovaatioiden syntyä Suomessa.

Kolmas keskeinen reunaehto radikaalien innovaatioiden synnylle on toimintamallien ketteryys. Suomessa tulisi ottaa paljon oppia esimerkiksi Virosta, jossa ns. ketterä ”lean”-kulttuuri on kehittynyttä. Jos innovaatiotoiminnan yleinen toimintamalli on liian raskas ja resursseja syövä, ei radikaalista uudesta innovaatiosta tule koskaan mitään. Suomessa olemme onnistuneet luomaan monia byrokraattisia lakeja ja normistoja, jotka tehokkaasti estävät ketterien uusien toimintamallien käytön innovaatioprosesseissa. Esimerkiksi monet rahoitusprosessit ovat hitaita ja byrokraattisia ja käytännössä varmistavat sen, että uutta radikaalia innovaatiota ei varmasti synny. Paljon puhuttu kokeilukulttuurikaan ei kukoista, jos yrittäjillä ja innovaattoreilla on niskassa huohottava byrokraattien armeija. Boheemeinkin muutosagentti lannistuu tällaisessa toimintaympäristössä. Tämä ketteryyteen ankkuroituva asia on erittäin merkityksellinen, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi radikaaleja innovaatioita.

RadikaaliInnovaatioKuva

Voimme perustellusti todeta, että radikaalien innovaatioiden synnylle on perustellusti esitettävissä kolme kriittistä reunaehtoa. Ne ovat ennakointi, monialaisuus ja ketteryys. Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, monialainen ja osallistuttava yhteistyö sekä toimintamallien ketteryys takaavat radikaalien innovaatioiden synnylle suotuisat reunaehdot. Nämä asiat täytyy oikeasti hallita, jos aiotaan saada aikaiseksi radikaaleja innovaatioita. Näiden asiakokonaisuuksien kehittäminen on vaativa kokonaisuus, johon yhteiskunnan eri toimijoiden tulisi vakavasti paneutua, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi merkittäviä vaurautta lisääviä radikaaleja innovaatioita.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

Taustakirjallisuutta

Girotra, K., Terwiesch, C. and Ulrich, K.T. (2010) “Idea generation and the quality of the best idea”, Management Science, Vol. 56 No. 4,  591-605.

Kunde, J. (2002) Unique Now or Never. The Brand is the Company Driver in the New Value Economy. Prentice Hall. London.

Leadbeater, C. (2008) We-Think. Mass Innovation. But Not Mass Production, Profile Books, London.

Marquardt, M.J. and Horvath, L. (2001) Global Teams: How Top Multinationals Span Boundaries and Cultures with High-Speed Teamwork, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA.

Rohrbeck, R. (2008) Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Physica-Verlag. A Springler Company. Contributions to Management Science. Berlin.