Päätösten tekemisestä strategisesti: Viisi perusedellytystä hyvälle ja laadukkaalle strategiselle päätöksenteolle
OLYMPUS DIGITAL CAMERA
Aina silloin tällöin yhteiskunnallisessa keskustelussa esiintyy sana ”strategia”. On esitetty, että olisi fiksua luoda strategioita ja toimintamalleja, jotka ovat perusteltuja päätöksentekotilanteissa. Usein päätöksentekijöiden ja organisaatioiden päätöksenteko on monimutkaista ja sekavaa. Edes parhaalla tahdolla ei ole aina helppoa arvioida, onko päätöksenteon taustalla jokin harkittu strategia – vai harkitsemattomasti tehty sekava tilanneanalyysi. Tämä on tavallaan ymmärrettävää, koska usein päätöksentekijöiltä puuttuu riittävä koulutus tehdä viisaita päätöksiä tai tämä kyvykkyys on pahasti puutteellinen. Kokemattomat päätöksentekijät ovat vaarallisia yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Päätöksentekoonkin olisi hyvä saada valmennusta – samaan tyyliin kuin golfin pelaamiseen.
Usein päätöksentekijä kuvittelee, että hän on ”synnynnäinen päätöksentekijä”. Valitettavasti vain hyvin harva päätöksentekijä on pelkin synnynnäisin geenipohjaisin avuin hyvä päätöksentekijä. Usein päätöksentekoa ei valmistella riittävän huolella ja siitä aiheutuu myöhemmin merkittäviä ongelmia, kun huomataan puutteita valmistelussa, päätöksentekoprosessissa, itse päätöksissä lopulta päätösten tulevaisuuden seuraamuksissa. Monesti nämä puutteet olisi voitu välttää oikealla perustiedolla ja huolellisemmalla päätöksenteon valmistelulla. Päätöksentekijätkin tarvitsevat tietoa, valmennusta ja koulutusta päätöksentekoon. Mitä järkevien strategisten päätösten tekeminen sitten edellyttää päätöksentekijöiltä? Esitän tässä yhteydessä viisi perusedellytystä hyvälle ja laadukkaalle strategiselle päätöksenteolle. Esitän myös perinteisen toimintamallin strategiselle päätöksenteolle. Olkoon tämä teksti päätöksenteon lyhyt peruskurssi päätöksenteon “golf-viheriöille”.
Perusedellytys 1: Ymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä
Eräs lähtökohta hyvälle strategiselle päätöksenteolle on perusymmärtämys epävarmuudesta ja riskeistä. Jos päätöksentekijä kuvittelee, että tehtävä päätös ei sisällä mitään riskejä, niin samalla hän tiedostamattomasti olettaa, että mitään epävarmuutta ei esiinny. Tällöin on aika varmaa, että päätöksentekijä syyllistyy katteettomaan optimismiin ja väärään tilannearvioon. Usein päätöksentekijät todella uskovat voimakkaasti omaan intuitioonsa ja erilaisten epävarmuustekijöiden hallintaan. Joskus päätöksetekijät jopa nojautuvat taikauskoon ja muihin epärationaalista ajattelua hyödyntäviin ennusmerkkeihin. Vain harvoin tälle uskolle on olemassa pitäviä perusteita. Tietoisuus aidoista epävarmuustekijöistä ja riskeistä on eräs hyvän strategisen päätöksenteon perusteista.
Perusedellytys 2: Vaihtoehtojen analyysi
Toinen keskeinen elementti hyvällä strategiselle päätöksenteolle on erilaisten vaihtoehtojen analysointi ennen päätöksentekoa. Usein organisaatioilla on olemassa vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa asetetut tavoitteet päätöksenteon pohjalta. Jos päätöksentekijä ei tunnista – tai hän ei arvioi vaihtoehtoisia tavoitteita ja vaihtoehtoisia keinoja saavuttaa tavoitteet, ei edellytyksiä hyvälle strategiselle päätöksenteolle ole olemassa. Usein näkee esitettävän, että päätöksentekijällä ei ole tarjolla vaihtoehtoja. Tätä johtamismallia kutsutaan ns. TINA-johtamismalliksi (”There is Not Alternatives”). Tätä päätöksenteon mallia käyttävät päätöksentekijät eivät ole tietoisia, että hänelle olisi avuksi tarjolla erilaisia päätöksentekomalleja ja päätöksenteon tukijärjestelmiä, joiden avulla hän voisi systemaattisesti vertailla erilaisia vaihtoehtoja. Tulevaisuudentutkimuksen alalla on pitkään kehitelty erilaisia tapoja hahmottaa tulevaisuuden eri skenaarioita ja päätöksenteon vaihtoehtoja. Jos päätöksentekijä haluaan, voidaan aina tuottaa tietoa olemassa olevista vaihtoehdoista ja niiden mukaisista strategioista. Jotta päätöksenteko olisi aidosti strategisesta luonteeltaan, olisi sen perustuttava keskeisten strategisten vaihtoehtojen hahmottamiseen.
Perusedellytys 3: Tietoisuus päätöksenteon aikajänteestä
Kun päätöksentekijä tekee erilaisia päätöksiä, olisi tärkeää pohtia millaista aikajännettä päätös oikeasti koskee. Joskus on kyse lyhyen aikavälin taktisesta päätöksistä. Joskus aikajänne on astetta pidempi, jolloin puhutaan strategisesta päätöksenteosta. Joskus päätös kytkeytyy hyvin pitkän aikavälin kysymyksiin, jolloin puhutaan visionäärisestä päätöksenteosta. Myös päätöksenteon aikajänteen täsmentäminen on osa hyvää päätöksentekoa. Jos päätöksentekijä tekee päätöksiä aina samalla aikajänneolettamuksella, voimme helposti osoittaa, että päätöksenteko ei tule onnistumaan kovin hyvin. Siksi hyvä strateginen päätöksentekijä on aina tietoinen erilaisista aikaulottuvuuksista. Mitä pidemmälle päätökset ulottuvat, sen enemmän niihin sisältyy epävarmuutta.
Perusedellytys 4: Asiantuntijoiden ohjeistaminen ja hyödyntäminen
Usein päätöksentekijällä on ympärillään erilaisia asiantuntijoita ja neuvonantajia. Heidän päätehtävänsä on yleensä tukea päätöksentekijää tekemään viisaita päätöksiä. Näiden päätöksentekijää avustavien henkilöiden tehtävä on valmistella päätöksiä huolella ennen päätöksentekoa. Valmistelutyön tulisi perustua hyvään tekniseen ja tieteelliseen osaamiseen. Jos päätöksentekijä ei ohjeista ympärillään olevia asiantuntijoita huolella, voi päätöksenteon teknisen valmistelun laatu jäädä heikoksi tai olemattomaksi. Tärkeää on täsmentää hyödynnettävä informaatio, vaihtoehdot, vaihtoehtoihin liittyvät epävarmuustekijät, keskeisten toimijoiden mielipiteet ja painotukset sekä päätöksenteon painopistekriteerit. Olisi hyvä käyttää hyväksi jollain tavalla strukturoituja päätöksentekomalleja ja –kriteereitä, joiden pohjalta päätöksentekijä voi perustella päätöksiään laadukkaasti. Jos päätäksentekijä jää kiinni myöhemmin ristiriitaisista strategisista selityksistä, siitä ei koidu hänelle “kultaa eikä kunniaa”.
Perusedellytys 5: Aikataulujen hallinta
Päätöksentekijällä tulisi olla myös mahdollisuus perehtyä päätöksiä koskeviin taustatekijöihin, malleihin ja päätöksenteon kriteereihin huolella. Päätöksenteon valmistelijoiden ja asiantuntijoiden ohjeistamisen yhteydessä olisi oltava huolellinen sen suhteen, että päätöksentekijä voi todella huolellisesti perehtyä asioihin ja taustoihin, joiden osalta päätöksiä tarvitaan. Usein kiire ja harkitsemattomat aikataulut voivat pilata järkevän strategisen päätöksenteon. Jos sallimme boheemin ilmaisun, voimme todeta: “Juosten kustu” ei voi olla strategisen tulevaisuuteen tähtäävän päätöksenteon ohjenuora.
Strateginen päätöksenteko
Tässä artikkelissa olen tuonut esille viisi keskeistä perusedellytystä hyvälle strategiselle päätöksenteolle. Jos nämä perusedellytykset täyttyvät päätöksenteon yhteydessä, voi päätöksenteko olla luonteeltaan aidosti strategista. Muussa tapauksessa päädytään helposti ns. opportunistiseen päätöksenteon malliin, joka ei tunnetusti ole kovin tulevaisuusorientoitunutta – saati strategista.
Jos päätöksenteon halutaan olevan strategista ja laajemmin strategisesti perusteltavissa olevaa, päätöksentekoprosessi on hyödyllistä jäsentää seuraavasti:
- Määritellään tavoitteet ja määritellään ne mittarit, joiden pohjlta tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan.
- Kehitetään vaihtoehtoiset tulevaisuuden toimintamallit, joiden avulla tavoitteet voidaan realistisesti saavuttaa.
- Määritellään tarkemmin ja täsmällisemmin se, miten kukin vaihtoehtoinen tapa voi johtaa tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseen.
- Tarkastellaan vuorovaikutusta ei tavoitteiden välillä (trade-off-analyysi)
- Valitaan se vaihtoehtoinen tapa, joka parhaiten voi johtaa tavoitteiden saavuttamiseen, ottaen huomioon huolella eri epävarmuustekijät.
- Sovitaan siitä, milloin ja miten tavoitteiden saavuttamista tullaan arvioimaan tulevaisuudessa.
Tämä strategisen päätöksenteon toimintamalli voi tuottaa isoja hyötyjä sekä yritysmaailmassa että yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Jos politiikassa tai liike-elämässä toimittaisiin strategisesti, olisi kansalaisilla ja kuluttajilla nykyistä huomattavasti paremmat perusedellytykset arvioida poliittisen ja taloudellisen päätöksenteon laatua ja vaikuttavuutta.
Tavallinen kansalainen ei voi muuta kuin toivoa päätöksentekijöiltä strategisen päätöksenteon osaamista. Jos joku kansalainen oikein vaatisi sitä, että päätöksentekijä on valmennettu, oikeasti valmis ja pätevä strategiseen päätöksentekoon, voisi siitä aiheutua syytöksiä demokraattisten tai liiketoiminnan pelisääntöjen vaarantamisesta.
Siksi voin henkilökohtaisesti toivoa varovaisesti, että päättäjillä julkisella ja yksityisellä sektorilla olisi paremmat valmiudet laadukkaaseen strategiseen päätöksentekoon.
Jari Kaivo-oja
Tutkimusjohtaja, Dosentti, HTT, YTM, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto
OLYMPUS DIGITAL CAMERA
Täydennys lausuntoon: Valtioneuvoston periaatepäätös automatisaatiosta ja robotisaatiosta
Toimitimme 18.4.2016 täydennyksen lausuntoomme 3.4.2016. Vahva näkemyksemme on, että Suomi tarvitsee muiden maiden tapaan oman AiRo (robotisaatio) strategian.
Ministeriöt ovat pyrkimyksistä huolimatta edelleen siiloutuneita. Robotisaatio on poikkitieteellinen, rajoja ylittävä ilmiö, jossa on monia seikkoja, jotka vaativat yhtenäistä käsittelyä.
Ministeriöillä on jonkinlainen strategiakammo johtuen aikaisempien työryhmien tuotosten vähäisestä vaikuttavuudesta. Onkin tärkeää, että strategian ja siihen liittyvän tiekartan toimeenpano resurssoidaan ja vastuutetaan.
Robotisaatio on liian suuri, eksponentiaalisia muutosta aiheuttava trendi, jotta se voidaan jättää yksittäisten ministeriöiden suunnitelmien varaan.
Lisäämme vielä, että muutos etenee vauhdilla joka tapauksessa. Lausuntoluonnoksessa ehdotettu vuoden 2016 aikana tehtävät suunnitelmat eri ministeriöissä on kovin hidas aikataulu.
Perustelut löytyvät allaolevasta lausunnosta.
Cristina Andersson, Jari Kaivo-oja.
Lausunto LVM/487/01/2016
Valtioneuvoston periaatepäätökseen automaatisaatioon ja robotisaatioon liittyen.
Liittyen lausuntopyyntöön valtioneuvoston periaatepäätökseksi automatisaatiosta ja robotisaatiosta, lausumme edellisen lausuntomme (Helsinki 3.4.2016) täydennykseksi seuraavaa:
Ehdotamme, että lausuntoon lisätään tarve rakentaa kansallisen tason airo –strategia ja tiekartta. Robotisaatio on horisontaalinen, rajoja ylittävä ja poikkitieteellinen ilmiö, jota ei voida täysimääräisesti hyödyntää, eikä myöskään parhaalla mahdollisella tavalla varautua sen aiheuttamiin uhkiin ja muutoksiin, ellei siihen varauduta kansallisen tason ohjelmalla.
Perustelut
- Työt muuttuvat, samoin työn tekemisen tavat. Robotit ovat jo vieneet töitä maatalous- ja teollisuussektoreilta. Seuraavaksi tulevat palvelut, joihin luemme perinteisen palvelusektorin lisäksi sote- ja liikennesektorit. Kun ja jos ansiotulo muuttuu toisenlaiseksi tuloksi (on jo suurelta osin muuttunutkin) niin on pohdittava, miten yhteiskunnan tulonmuodostus rakentuu, kun ansiovero tippuu suurelta osin pois. Tämä on asia, johon emme saa törmätä ”housut kintuissa”, jos haluamme rakentaa hyvinvointiyhteiskuntaa. Tämä koskettaa erityisesti Suomea, jossa veroprosentti on korkea http://www.svd.se/digitalisering-minskar-mojlighet-att-beskatta/om/naringsliv:debatt Kuuluu joillekin ministeriöille erityisesti, mutta tarvitaan myös kokonaisvaltaista lähestymistä.
- Innovaatiojärjestelmä on robotisaation osalta puutteellinen. Järjestelmän eri strategioissa robotisaatio on esitetty hajanaisesti ja ei-strategisella tavalla. Innovaatiojärjestelmään tulee katsoa kaikki ”Quartet Helix” toimijat, eli julkinen sektori, yliopistot, yritykset ja kuluttajat.
Teknologiakehityksen eturintama menee vauhdilla eteenpäin. Tutkimusten pohjalta tiedämme, että Suomi on jäänyt jälkeen monilta robotisaation strategisilta alueilta, kuten deep learning ja moderni hardware sekä robotisoitunut palveludesign. Tästä koituu huomattavia kansantaloudellisia tehokkuus- ja tuottavuushaittoja ja puutteita. Nämä puutteet huomioiva airo –strategia voisi auttaa kuromaan umpeen syntyneitä tehokkuusrintamatappioita, joka johtaisi reaalitaloudelliseen tuottavuusloikkaan ja vientiteollisuuden mahdollisuuksien huomattavaan parantumiseen.
Esimerkkejä innovaatiojärjestelmän haasteista:
- Suomen yliopistojärjestelmällä ei ole harkittua ja yhtenäistä robotisaatio tai airo –strategiaa. Sellainen tulisi ehdottomasti olla, sillä moderni robotiikka eli airo tai Advanced Robotics, muuttaa osaamistarpeita rajusti seuraavan viiden vuoden aikana.
- Tekesin strategia ei painota erityisemmin robotiikkaa eikä laisinkaan modernia robotiikkaa, joka kuitenkin on yksi Suomen parhaista mahdollisuuksista nousta muiden maiden sarjaan airo –teknologioissa.
- Sitran strategiassa robotisaatio ei ole painopistealueena.
- Kuluttajalähtöiset –innovaatiot puuttuvat Suomesta lähes kokonaan.
- Metalli- ja konepajateollisuuden PK yritysten strateginen airo –tuki puuttuu lähes täysin.
Monilla suomalaisilla elinkeinoalueilla on huomattavia mahdollisuuksia hyödyntää airo –teknologioita. Näistä mainittakoon tuulivoimapuistot, ydinvoimarobotiikka, turvallisuuspalvelut, kiinteistönhoito ja rakentaminen sekä palvelu-, sosiaali- ja terveyssektori. Metsä- ja kaivosaloilla robotiikkaa on hyödynnetty perinteisesti, nouseva bioala, kiertotalous ja ympäristönsuojelu ovat merkittäviä alueita, jossa airo –teknologioilla voi olla tärkeä rooli. Arktisten alueiden logistiikka ja uudet logistiikkaratkaisut hyötyvät samoin airo –teknologioista. Suomen ICT- ja digitalisaatio-ohjelmat eivät onnistu ilman airo –teknologioita. Sosiaaliset robotit tuovat oman lisänsä palvelurobotiikan sektorille, esimerkiksi maahanmuuttajien palveluissa. Näiden esimerkkien valossa näemme, että ministeriöiden suunnitelmat eivät yksittäisinä tuo riittävästi synergiaa monitahoiseen airo -kehitykseen.
- Ihmisten on saatava tietää roboteista (siis –airo toimijoista). Tri Laakasuo painottaa, että ihmisillä ei ole kategoriaa keinoälyä käyttäville roboteille. Kehitys voi olla yllättävänkin nopeaa, siihen tulee valmistautua mahdollisimman laajalla rintamalla. Ehkä tulevaisuusselonteko voisi olla osa tätä prosessia. Robotti, –airotoimija, voi olla myös ihmisen sisälle tunkeutuva nanorobotti, vaikkapa hoitotoimenpiteitä varten tai kotona toimiva apulainen – näissä on monta kyberturvallisuuteen ja tietosuojaan liittyvää kysymystä, jota ei yksi taho voi itsekseen ratkaista.
Lisäksi on huomioitava kuluttajasektorin robotisaatio, kotien arjessa toimivat robotit, saattavat hyvinkin tuoda merkittävän kilpailukyky- ja kasvuloikan yritystoimintaan ja talouteen, mikäli sinne syntyy suomalaisia innovaatioita.
- Rakenteiden muutos. ”Ohjelmistorobotit” eli virtuaaliset –airotoimijat tulevat vaikuttamaan rakenteisiin ja hallintoon, kohdan yksi tavalla. Ovatko ministeriöt todella oikeita tahoja muuttamaan omaa rakennettaan ohjelmistorobottien avulla? Rakennemuutoksen osalta kyse on suuremmasta asiasta, kuin yksittäisten ministeriöiden suunnitelmista. Tarvitaan koko strategisen arkkitehtuurin uudelleen arviointia ja –airoteknologioiden pohjalta rakennettavaa uudistamista.
- Vielä on otettava esille eriarvoisuus. Kun ylläolevat alkavat toden teolla toteutua, mikä on jo nähtävissä, niin on vaarana, että yhä useampi tippuu rattailta. Tämä asia on saatava agendalle. Esimerkiksi perustuloratkaisua pohditaan tällä hetkellä jättäen robotisaatiokehityksen vaikutus täysin sen ulkopuolelle
- Sitten on vielä kaikki lausunnossa esitetyt asiat, jotka voivat mennä eteenpäin periaatepäätöksen kautta. Vaikea on nähdä, että ilman kunnollista (rajat ylittävää) strategiaa tai tiekarttaa päästäisiin riittävän nopeasti, kattavasti ja hyödyllisesti tavoitteisiin. Muut maat ovat näin tehneet, miten ihmeessä ei auttaisi myös Suomea?
Poliitikkoja tarvitaan mukaan, mutta jos mikään taho ei ole aloitteellinen, niin työ ei käynnisty. Pelkäämme, että asiat jäävät roikkumaan, jos niitä varten ei perusteta sitä kuuluisaa työryhmää, joka laatii strategian miten näiden asioiden kimppuun käydään. Ruotsissa vastaavan työryhmän perusti pääministeri Stefan Löfvén, mikä korostaa Ruotsin kansallista merkitystä ja päämäärätietoisuutta robotisaation osalta.
Airo –sana on hyvä käytettäväksi tässä yhteydessä. Tutkijat alkavat olla yhtä mieltä siitä, että keinoäly yksinään ei ole hyödyllinen, vaan se tarvitsee robotin toimijaksi. Suomella on nyt se tuhannen taalan paikka tuoda uusi ajattelu maailmaan, joka kieltämättä kaipaa uutta sanaa tälle uudelle ja vielä aika oudolle ilmiölle.
Helsingissä 18.4.2016
Cristina Andersson ja Jari Kaivo-oja
Toimintamalli radikaalien innovaatioiden toteuttamiseksi: Toimintamallin ytimen selkomäärittely
OLYMPUS DIGITAL CAMERA
Suomessa on käyty paljon keskustelua innovaatiopolitiikasta ja tehokkuudesta. Uusien innovaatioiden aikaansaaminen edellyttää yleensä teknistä kyvykkyyttä ja markkinanäkemystä kuluttajien ja asiakkaiden tarpeista. Jos yrityksellä on teknistä kyvykkyyttä ja käsitys isoimman markkinasegmenttien potentiaalista, ovat kriittiset peruspalaset menestykselle käsillä. Tässä tilanteessa yrityksen täytyy osata suunnata tekniset kyvykkyytensä isoimpien potentiaalisten markkinoiden palvelukseen ja luoda poikkeuksellista uutta arvoa asiakkailleen.
Nykyisillä kilpailuilla markkinoilla on ruuhkaa. Suurin osa yritysten uusista innovaatioista on edelleen ns. inkrementaalisia, pienimuotoisia innovaatiota, jotka ovat pieniä teknisiä tai liiketoiminnallisia parannuksia tarjottaviin tuotteisiin ja brändeihin. Tämä on hyvä asia periaatteessa, mutta pienimuotoisten parannusten avulla harvoin uusia markkinoita valloitetaan tai markkinaosuutta lisätään isommassa mittakaavassa. Tästä syystä johtuen lisääntyvää huomiota on kohdennettu radikaaleihin innovaatioihin, joiden avulla markkinoita voitaisiin vallata merkittävämmässä mittakaavassa.
Kriittinen kysymys kuuluukin: Miten radikaaleja innovaatioita toteutetaan järkevästi ja tuloksellisesti? Periaatteessa voimme ajatella, että vain erittäin hyvä tuuri mahdollistaa radikaalien innovaatioiden synnyn. Tieteen ja tutkimuksen näkökulmasta tämä vastaus ei ole riittävä. Tiedämme tutkimuksen pohjalta aika paljon radikaaleista innovaatioista ja meidän olisi hyvä hyödyntää tätä tietopääomaa.
Vastaus tähän keskeiseen radikaaleja innovaatioita koskevaan kysymykseen koostuu mielestäni kolmesta asiakokonaisuudesta. Ne ovat (1) ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, (2) monialainen ja osallistuttava yhteistyö ja (3) toimintamallien ketteryys.
Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen on asiakokonaisuus, johon radikaaleja innovaatiota kehittelevän yrityksen tulisi reippaasti panostaa. Professori René Rohrbeckin (2008) väitöskirjatyössä esitettiin korporaation ennakointitoiminnan kypsyysmalli, joka tiivisti monilta keskeisiltä osin sen, mitä ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen tarkoittaa globaalissa taloudessa toimivalle yritykselle. Valitettavasti vain hyvin harvat yritykset Suomessa ovat omalta osaltaan kehittäneet omaa ”kypsyyttään” ennakointitoiminnoissa. Jos teknologia- ja liiketoimintaosaamisen tasossa liikutaan alhaisella osaamistasolla, emme voi odottaa kovin kummoisia tuloksia radikaalien innovaatioiden toteutuksessa Suomessa. Tämä on ensimmäinen ehto radikaalien innovaatioiden toteutukselle Suomessa.
Suomessa ennakointiprosessit ymmärretään usein irrallisina strategiaharjoitteina. Tämä lähestymistapa on ongelmallinen, koska se ei ota huomioon tiedon ja osaamisen kertymistä sen enempää kuin yksittäisten ennakointiprosessien välistä vuorovaikutusta. Radikaalien innovaatioiden tuottaminen edellyttää tiedon ja osaamisen kerryttämistä tietoisesti siten, että organisaation teknologinen kyvykkyys toteuttaa merkittävä arvon lisäys asiakkaille on riittävä.
Toinen merkittävä reunaehto radikaalien innovaatioiden toteuttamiselle on monialainen ja osallistuttava yhteistyö organisaatiossa. Tämä yhteistyötoimintamalli merkitsee sitä, että organisaatiossa mahdollistetaan monitieteellinen ja monialainen yhteistyö. Yksi innovaatiotutkimuksen keskeinen tulos on ollut se, diversiteetti eli monimuotoisuus ja moninaisuus ovat riittävän korkealla tasolla innovaation kehittäjien piirissä. Jos diversiteetti osaamisessa ja organisaatiokulttuurissa on liian alhaisella tasolla, radikaaleja innovaatiota ei ole odotettavissa. Tarvitsemme diversiteettiä niin asiaosaamisessa, asiakasosaamisessa kuin strategisessa osaamisessa. Diversiteetti kulttuurisissa asioissakin on hyväksi, jos tavoitteena on radikaalien innovaatioiden toteuttaminen markkinoilla. Useat tutkimukset viittaavat siihen, että diversiteetin alhainen taso on varmin tapa estää radikaalien innovaatioiden syntyminen. Jos esimerkiksi insinöörit tai ekonomit työskentelevät omissa suppeissa ammattisiiloissa, se ei edistä radikaalien innovaatioiden syntyä organisaatiossa. Tarvitsemme enemmän vapaata luovan luokan osaamiskulttuuria. Voimme jopa väittää, että ahdasmielinen maahanmuuttopolitiikka ja pyrkimys kulttuurisen diversiteetin alhaisuuteen on yksi tehokas keino minimoida radikaalien innovaatioiden syntyä Suomessa.
Kolmas keskeinen reunaehto radikaalien innovaatioiden synnylle on toimintamallien ketteryys. Suomessa tulisi ottaa paljon oppia esimerkiksi Virosta, jossa ns. ketterä ”lean”-kulttuuri on kehittynyttä. Jos innovaatiotoiminnan yleinen toimintamalli on liian raskas ja resursseja syövä, ei radikaalista uudesta innovaatiosta tule koskaan mitään. Suomessa olemme onnistuneet luomaan monia byrokraattisia lakeja ja normistoja, jotka tehokkaasti estävät ketterien uusien toimintamallien käytön innovaatioprosesseissa. Esimerkiksi monet rahoitusprosessit ovat hitaita ja byrokraattisia ja käytännössä varmistavat sen, että uutta radikaalia innovaatiota ei varmasti synny. Paljon puhuttu kokeilukulttuurikaan ei kukoista, jos yrittäjillä ja innovaattoreilla on niskassa huohottava byrokraattien armeija. Boheemeinkin muutosagentti lannistuu tällaisessa toimintaympäristössä. Tämä ketteryyteen ankkuroituva asia on erittäin merkityksellinen, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi radikaaleja innovaatioita.
Voimme perustellusti todeta, että radikaalien innovaatioiden synnylle on perustellusti esitettävissä kolme kriittistä reunaehtoa. Ne ovat ennakointi, monialaisuus ja ketteryys. Ennakoiva teknologia- ja liiketoimintaosaaminen, monialainen ja osallistuttava yhteistyö sekä toimintamallien ketteryys takaavat radikaalien innovaatioiden synnylle suotuisat reunaehdot. Nämä asiat täytyy oikeasti hallita, jos aiotaan saada aikaiseksi radikaaleja innovaatioita. Näiden asiakokonaisuuksien kehittäminen on vaativa kokonaisuus, johon yhteiskunnan eri toimijoiden tulisi vakavasti paneutua, jos oikeasti halutaan, että Suomessa syntyisi merkittäviä vaurautta lisääviä radikaaleja innovaatioita.
Jari Kaivo-oja
Tutkimusjohtaja, dosentti, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto
Taustakirjallisuutta
Girotra, K., Terwiesch, C. and Ulrich, K.T. (2010) “Idea generation and the quality of the best idea”, Management Science, Vol. 56 No. 4, 591-605.
Kunde, J. (2002) Unique Now or Never. The Brand is the Company Driver in the New Value Economy. Prentice Hall. London.
Leadbeater, C. (2008) We-Think. Mass Innovation. But Not Mass Production, Profile Books, London.
Marquardt, M.J. and Horvath, L. (2001) Global Teams: How Top Multinationals Span Boundaries and Cultures with High-Speed Teamwork, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA.
Rohrbeck, R. (2008) Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Physica-Verlag. A Springler Company. Contributions to Management Science. Berlin.
Lausunto: Valtioneuvoston periaatepäätös automatisaatiosta ja robotisaatiosta
Liikenne- ja viestintäministeriö pyysi lausuntoja valtioneuvoston periaatepäätöksen valmisteluun. Allekirjoittaneet Cristina Andersson ja Jari Kaivo-oja valmistelivat lausunnon aikaisempaan selvitykseen perustuen.
Lausunto LVM/487/01/2016
Valtioneuvoston periaatepäätökseen automaatisaatioon ja robotisaatioon liittyen.
Liittyen lausuntopyyntöön valtioneuvoston periaatepäätökseksi automatisaatiosta ja robotisaatiosta, lausumme seuraavaa:
- Taustaa
Robotisaatio etenee valtavaa vauhtia maailmalla, erityisesti maissa, jotka on perinteisesti katsottu olevan Suomen kilpailijamaita. Robotiikan kasvu on globaalilla tasolla keskimäärin 20%, Kiinassa jopa 56%. Valitettavasti Suomi on jäänyt taakse niin robotiikan hyödyntäjänä kuin alan innovaatioiden tuottajana.
Moderni robotiikka, jolla tarkoitetaan teknologiaa, jossa autonominen toimija, robotti, toimii, oppii, tekee päätöksiä ja on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, perustuu keinoälyyn, verkostoihin sekä sensoreihin (ks. Kaivo-oja, Roth & Westerlund 2016). Varsinkin keinoäly ja siihen liittyvät deep learning -ominaisuudet kehittyvät vahvasti tällä hetkellä. Jo lähitulevaisuudessa tullaan näkemään yhä enemmän ihmisen kanssa yhteistyössä sekä täysin autonomisesti toimivia robotteja. Virtuaalirobotit (ohjelmistorobotit) ovat osa kehitystä. Tulevaisuudessa virtuaalirobotti on autonomisen robotin digitaalinen osa.
Huomautus: robotisaatio ei tarkoita yksinomaan pelkän robotiikan edistämistä, kuten luonnoksessa todetaan, vaan on ilmiö, jossa robotisointi vaikuttaa laajasti kansalaisiin ja yrityksiin sekä yhteiskuntaan esimerkiksi yhteiskunnan tulonmuodostukseen, sote –palveluihin sekä liikenteen järjestämiseen. Tämä laajempi näkökulma on syytä huomioida periaatepäätöksessä.
- Suomalainen omintakeisuus ja kunnianhimo
Luonnos on hyvin valmisteltu ja työryhmien osuus näkyy selkeästi. Käsittely on kattavaa, mutta hiukan kunnianhimotonta. Näkemyksemme mukaan myös periaatepäätöstasolla pitäisi voida ilmaista kunnianhimoinen tahtotila, joka antaa asenteellista pohjaa hyvin määritetyille tavoitteille.
Luonnoksesta puuttuu myös suomalainen omintakeinen lähestymistapa robotisaatioon. Miten erottaudumme maailmalla? Pelkkä arktisen osaamisen mainitseminen ei missään tapauksessa riitä erottautumistekijäksi. Tarvitaan paljon muita erottautumistekijöitä, joilla Suomen asemointia osaamisessa parannetaan ja luodaan kilpailuetuja ja lisää potentiaalia teollisuuden viennille.
Ehdotamme seuraavaa:
”Vuonna 2025 Suomi tunnetaan merkittävänä AiRo (artificial intelligence & robotics) tuotteiden, palvelujen ja erilaisten uusien konseptien tuottajana kansainvälisille markkinoille. Suomi on vuonna 2025 noussut Tanskan tasolle AiRo –teknologioiden osaajamaana.”
Airo on suomalainen sana ja viittaa keinoälyllä varustettuun robotiikkaan. Airo kuvastaa myös tekemistä – itse on soudettava, jotta päästään tavoitteisiin. Airo on myös mainittu hallituksen kärkihankkeiden toteutuksessa (kärkihanke 2/4: ”lisätään robotiikan hyödyntämistä ja kehitystä Suomessa”): ” ….työssä hyödynnetään mm. vuoden 2015 alussa valmistuneen AiRo-strategian suosituksia. LVM:n tilaamassa raportissa ”Robotisaation taustaselvityksiä on osio: ”Teknologiatiekartat ja suomalaisten yritysten kyvykkyydet” -selvitys tarkastelee ns. AiRo-teknologiakehitystä (Artificial Intelligence and Robotics), jossa korostuu keinoälyn merkitys robotisaatiolle”, joka tulisi vahvasti ottaa huomioon suomalaista robotisaatiokehitystä linjattaessa.
- Vaikuttavuus
Periaatepäätöksessä tulisi kiinnittää huomiota vaikuttavuuteen, muuten on uhkana, että asia jää periaatepäätös -vaiheeseen, eikä tarvittavaa voimakasta, vaikuttavaa ja tuloksekasta toimintaa synny. Suomella ei ole varaa odottaa robotisaation nopeaa etenemistä muualla ja antaa siten vielä lisää etumatkaa muille Suomen kanssa keskeisille kilpailijamaille. On erittäin huolestuttavaa, että merkittäviä deep learning –robottisovelluksia ei ole Suomesta vielä löytynyt. Tämä puute uhkaa merkittävällä tavalla Suomen asemaa modernina tietoyhteiskuntana.
Jotta vaikuttavuutta saadaan, tulisi periaatepäätöstä seurata nopea ja ketterä AiRo –strategian rakentaminen omine kunnianhimoisine kokeiluhankkeineen ja pilotointeineen. Strategian pitäisi luoda linjauksia, mutta erityisesti auttaa synnyttämään toimintaa niin yritys-, yhteiskunta-, kuin koulutussektoreilla. Lisäksi on välttämätöntä, että kansalaiset saavat päivitettyä uutta tietoa roboteista ja robotisaatiosta. Tulevaisuudessa jokainen tulee kohtaamaan jossain elämänvaiheessa robotin ja lisäksi robotisaatiolla voi olla yhteiskunnallisia vaikutuksia, joista kansalaisten tulisi olla tietoisia. AiRo -haaste tulisi kytkeä kansalliseen elinikäisen oppimisen strategiaan. Kansalaisten valistaminen on yksi kaikkien ministeriöiden keskeisiä tehtäviä, robotisaation yleisen edistämisen lisäksi.
- Kilpailukyky
Varsin usein on todettu, että Suomi ei voi kilpailla hinnoilla globaalissa taloudessa, vaan tutkimukseen ja tuotekehitykseen (T&K) perustuvilla, lisäarvoa tuottavilla, laatutuotteilla ja -palveluilla. Tämän yleisen käsityksen voi katsoa heijastelevan vahvana elävää käsitystä Suomesta innovatiivisena korkean teknologian maana. Taustalla vaikuttaa mm. endogeeninen kasvuteoria (Romer 1990) ja teoriat eri maiden kehitysasteista (ks. Porter 1990; Acemoglu ym. 2006, Stiglitz 2015). Tämän ajatuksen mukaan tuottavuudeltaan jälkijättöiset maat pyrkivät siirtämään teknologiaa, kun taas eturintamamaiden on jatkuvasti innovoitava pysyäkseen kehityksen kärjessä. Euroopan unionin Lissabonin strategia vuodelta 2000 lähti myös liikkeelle siitä epärealistisesta oletuksesta, että EU-maat ovat saavuttaneet teknologian eturintaman ja tuottavuuskuilu Yhdysvaltojen kanssa voidaan kuroa umpeen innovoimalla eli T&K-investoinneilla (ks. esim. Kok 2004).
Nyt tätä jo vanhentunutta EU:n Lissabonin strategiaan liittynyttä teknologia- ja teollisuuspoliittista ajatusta on ryhdytty arvioimaan huomattavasti kriittisemmin ja Euroopan unioni on laatinut oman robotisaatiostrategian (EU Robotics AISBL 2015 sekä aiemmin v. 2009) pysyäkseen mukana kovassa kansainvälisessä kilpailussa. Tästä näkökulmasta käsin arvioituna Suomen hallituksen periaatepäätöksen olisi hyvä tunnistaa Euroopan unionin uusi poliittinen regiimi ja toimia johdonmukaisesti ja strategisesti suhteessa Euroopan unionin robotisaatiostrategiaan (ks. EU Robotics AISBL 2015).
Käsitys Suomen asemasta innovatiivisella teknologian eturintamalla on perustunut varsin erittäin hataralle tietopohjalle, kuten kansainvälisten kilpailukykyindikaattorien mairitteleviin lukemiin, Nokian maailmanmarkkinavalloitukseen suhteellisen kapealla teknologiasektorilla ja työn tuottavuuden kansainvälisille vertailuille. Suomen ”eturintama-asemaa” on perusteltu myös Suomen suhteellisen suurilla, tosin lähinnä Nokian yksityisistä panostuksista muodostuvilla T&K -investoinneilla. Sen lisäksi, että panokset ovat huono mittari tuotokselle, niistä voisi tehdä myös täysin päinvastaisen johtopäätöksen, jonka mukaan mitä suuremmat panokset sitä heikompi tuottavuus on periaatteessa saavutettu (tästä mahdollisuudesta ks. esim. Dosi, Pavitt ja Soete 1990). Työn tuottavuus puolestaan ei huomioi tehottomuuksia muiden panoksien käytössä. Esimerkiksi maan käyttö Suomessa panostekijänä ei ole kovin tehokasta.
Panos/tuotos -suhteen tuottavuuden parantamisessa juuri robotisaation keinoin olisi Suomen kansantaloudelle iso potentiaalinen vaikutus ja merkitys. Ekonomistit ovat nykyisin varsin laajasti hyväksyneet sen mahdollisuuden, etteivät yritykset välttämättä toimi teknologian tehokkuusrintamallaan – ei myöskään Suomessa (ks. Acemoglu, Aghion ja Zilibotti 2006, Berghäll 2015). Uusimmat teollisuuden työntuottavuuteen perustuneet vertailut ovat antaneet liian ruusuisen kuvan Suomen tehokkuudesta ja kilpailukyvystä. Edes silloin kun suomalainen informaatioteknologia valloitti maailmaa Nokian menestyksen myötä, Suomi ei kuulunut maailman kärkeen. Tällaisen tieteellisen lopputuloksen tuotti Elina Berghällin (2015) tuore Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa 13. marraskuuta 2015 tarkastettu väitöskirjaan ”Essays on the Technology Frontier and Finnish Innovation Policy”.
Kaikesta tutkimuksesta huolimatta tätä perustavan laatuisen tärkeää asiaa ei ole Suomessa täysin ymmärretty päätöksentekijöiden joukossa. Siksi Suomen hallituksen periaatepäätöksessä olisi selkeämmin asetettava tiede-, teknologia- ja innovaatiopolitiikalle selkeitä ja kunnianhimoisia tavoitteita paremmista panos/tuotos – suhteista automatisaation ja robotisaation keinoin, koska saavutetut paremmat panos/tuotos-suhteet (ja reaalinen kilpailukyky sen myötä) kuvastavat aina onnistuneempaa tiede-, teknologia- ja innovaatiopolitiikkaa. Suomen olisi pikaisesti kurottava kiinni kansainvälistä kärkeä tehokkuusrintamalla.
Ehdotamme seuraavaa:
Huomioidaan selkeästi Euroopan robotisaatiostrategian keskeiset sisällöt ja todeta että Suomi on mukana näiden selkeiden strategisten linjausten käytännön toteutuksessa.
Suomessa korkea T&K-intensiteetti ei ole merkitsevästi auttanut Suomea etäisyyden kiinni kuromisessa suhteessa teknologia- ja osaamiskärkeen. Vaikka julkisille T&K-tuille on löydetty merkittäviä yritysten omia T&K-panostuksia lisääviä vaikutuksia, ei panosten kasvu ole selvästikään tae niiden tehokkaasta kohdentumisesta ja käytöstä. Suomi on pieni avoin talous, jonka mahdollisuudet sisäistää harjoitetun innovaatiopolitiikan myönteiset ulkoisvaikutukset ovat suhteellisen rajalliset verrattuina isoihin kansantalouksiin. Yleensä pienet maat keskittyvätkin edistämään tiedon leviämistä ja muualla kehitetyn teknologianomaksumista ja sen tehokasta hyödyntämistä (ks. Hjerppe ja Kiander 2004, Cogan ja McDevitt 2003). Tämä tutkimustietoon pohjautuva näkökulma olisi hyvä huomioida nyt käsillä olevassa robotisaatiota koskevassa periaatepäätöksessä. Tarvitsemme nyt robotisaation osalta, muualla kehitetyn osaamisen nopeaa teknologiaomaksumista ja sen tehokasta hyödyntämistä Suomen kansantaloudessa. Myöskään teknologiasiirron mahdollisuutta emme voi sulkea pois poliittisista valinnoistamme. Tämä kaikki edellyttää merkittäviä nyt konkreettisia rahallisia panostuksia robotisaation nopeaan omaksumiseen Suomen kansantaloudessa. Tästä ”momentum” -luonteisesta tilanteesta ei selvitä puheilla ja poliittisella retoriikalla.
Ylläolevan lisäksi Suomen on panostettava oman osaamisen ja omien Airo –teknologioiden kehittämiseen. Äskettäin Prof. Matti Pohjola esitti 15.3.2016 Danske Bankin tilaisuudessa, että suomalainen osaaminen ei skaalaudu Suomessa. Robotisaatio ja AiRo .-teknologiat mahdollistavat uuden elinkeinoalueen syntymisen ja uusien ”Made by Finland” tuotteiden luomisen. Tuotannon järjestäminen Suomessa takaa myös osaamisen skaalautumisen kotimaassa.
Ehdotamme seuraavaa:
Suomen hallitus laatii kunnianhimoisen AiRo strategian ja kansallisen tulevaisuuden AiRo-teknologiakartan kovien kansainvälisten esikuvien mukaisesti (ks. esim. Kostoff, Boylan & Simons 2004, Yasunga, Watanabe & Korenga 2009 tai US Roadmap to Robotics 2013 tai Japanin robotisaatiostrategia v. 2015).
- Osaaminen
Venäjällä valmistuu 1000 robotiikan insinööriä vuosittain. Tanskassa Aalborgin yliopistossa on robotiikkaan erikoistuva robotiikan laitos. Kiinalaiset yliopistot panostavat voimakkaasti robotiikka –osaamiseen. Uhkana on jäädä jälkeen osaamisessa, merkkejä tästä on jo olemassa, kuten lausuntoluonnoksessa todetaankin. Edellä mainitun Airo –strategian mukaisesti olisi edellytettävä Opetusministeriöltä vahvaa otetta Airo –teknologioiden koulutuksen ja omaksumisen edistämiseksi.
Kuten monet tilanneanalyysit kertovat, Suomen sijainti teknologian eturintamalla näyttää olleen pääosin poliittista retoriikkaa, eikä Suomi näytä siirtyneen vielä innovaatioperusteiseen kasvuun. Suomi ei ole kovin hyvin ottanut mallia robotisaation merkittävästi panostaneista maista kuten Saksasta, Ruotsista tai Tanskasta. Innovaatiopolitiikka ei keskeisiltä osin näytä hyödyttäneen Suomen tietoliikenne-elektroniikkatoimialan tuottavuutta ja digitalisaatio-osaamista vaan pikemminkin päinvastoin. Kuten yleisesti tiedetään, teollisen internetin ja digitalisaation edistäminen täytyy kytkeä AiRo-osaamisen kehittämiseen, jos uusia tuottavuusetuja halutaan saada innovaatiopolitiikan avulla (ks. Grieco, Rizzo, Colucci, Sicari, Piro, Di Paola & Boggia 2014).
Suomessa innovaatiopolitiikka ei näytä myöskään kannustaneen muuta teollisuutta teknologian eturintamalle – kuten AiRo-teknologioiden tai teollisen internetin osaamisen kärkeen. Todennäköisesti tämä tilanne ei ole muuttunut, sillä globalisaation myötä innovaatiopolitiikan myönteisten ulkoisvaikutusten sisäistäminen on vaikeutunut ja kansainvälinen kilpailu on koventunut. Siksi Suomen hallitukselta tarvitaan nyt poikkeuksellista määrätietoisuutta edistää robotisaation hyödyntämistä kansallisen vaurauden lisäämiseksi.
Periaatepäätöksen linjausten sisältöä on täten syytä terävöittää ehdotetuilla tavoilla siten, että linjausten vaikuttavuus olisi mahdollisimman vahva.
Helsingissä 3.4.2016
Cristina Andersson ja Jari Kaivo-oja
18.4.2016 toimitettu täydennys lausuntoon.
Lähteet:
Hallituksen kärkihankkeet: Digitalisaatio, toimenpide 4 http://valtioneuvosto.fi/hallitusohjelman-toteutus/digitalisaatio/karkihanke2#toimenpide4
Airo suositukset: LVM Robotiikan taustaselvityksiä http://www.lvm.fi/documents/20181/877203/Robotiikan+taustaselvityksi%C3%A4/b1b9f5d6-4f1f-436a-84c9-eb42da4f81e2
Japan’s Robot Strategy – Vision, Strategy, Action Plan – http://www.meti.go.jp/english/press/2015/pdf/0123_01b.pdf
US Roadmap for Robotics http://robotics-vo.us/sites/default/files/2013%20Robotics%20Roadmap-rs.pdf
EU Robotics AISBI (2015) Robotics 2020 – Strategic Research Agenda for Robotics in Europe. Years 2014-2020. SPARC. The Partnerships for Robotics in Robotics. Web: http://www.eu-robotics.net/cms/upload/PPP/SRA2020_SPARC.pd
Kirjallisuutta
Acemoglu, D., Aghion, P. ja Zilibotti, F. (2006) Distance to Frontier, Selection, and Economic Growth, Journal of the European Economic Association, Vol. 4, Nro 1, 37–74.
Aghion, P. ja Griffith, R. (2005) Competition and Growth – Reconciling Theory and Evidence. The MIT Press, Cambridge, MA.
Berghäll, E. (2015) Essays on the Technology Frontier and Finnish Innovation Policy. Aalto University Publication series DOCTORAL DISSERTATIONS, 155/2015. Aalto University. Department of Economics. Helsinki.
Cogan, J. ja McDevitt, J. (2003) Science, Technology and Innovation Policies in Selected Small European Countries. VATT tutkimuksia No. 96. VATT. Helsinki.
Dosi, G., Pavitt, K. ja Soete L. (1990) The Economics of Technical Change and International Trade, Harvester Wheatsheaf, London, 40-74.
European Robotics Research Network, EURON (2004) Key Area 1 on “Research Coordination” – KA1. Robotics. Roadmapdiagram, s. 60. Verkkosivu: http://www.org.id.tue.nl/IFIP-SG16/robotics-roadmap-2004.pdf
Farrell, M. (1957) The Measurement of Productive Efficiency. Journal of the Royal Statistical Society 120, No. 3, 253-82.
Grieco, L.A., Rizzo, A., Colucci, S., Sicari, S., Piro, G., Di Paola, D. & Boggia, G. (2014) IoT-aided robotics applications: Technological implications, target domains and open issues. Computer Communications, Volume 54, 1 December 2014, 32-47.
Hjerppe, R. ja Kiander, J. (toim.) (2004) Technology Policy and Knowledge-based Growth in Small Countries. VATT -tutkimuksia No. 110. VATT. Helsinki.
Kaivo-oja, J., Roth, S. & Westerlund, L. (2016) Futures of Robotics. Human Work in Digital Transformation. International Journal of Technology Management. Julkaistavana. ©Inderscience Publishers.
Kok, W. (2004) Facing the Challenge: The Lisbon Strategy for Growth and Employment, Report from the High Level Group chaired by Wim Kok, European Commission, November.
Kostoff, R.N., Boylan, R. & Simons, G.R. (2004) Disruptive technology roadmaps. Technological Forecasting and Social Change, Volume 71, Issues 1–2, January–February 2004, 141-159.
Pajarinen, M. ja Ylä-Anttila, P. (2001) Maat kilpailevat investoinneista – teknologia vetää sijoituksia Suomeen, ETLA, Sarja B:173, Taloustieto Oy, Helsinki.
Porter, M. (1990), The Competitive Advantage of Nations. Free Press. New York. US.
Romer, P. (1990) Endogenous Technological Change, Journal of Political Economy. Vol. 98, 71-102.
Stiglitz, J. (2015) The State, the Market, And Development. Esitys UNU-WIDER 30th Anniversary konferenssissa Mapping the Future of Development Economics, syyskuun 18, 2015.
Yasunga, Y., Watanabe, M. & Korenga, M. (2009) Application of technology roadmaps to governmental innovation policy for promoting technology governance. Technological Forecasting and Social Change. Volume 76, Issue 1, January 2009, 61-79.
Kaikki lausunnot: http://www.lvm.fi/asiakirjat/2016
Intellectual Transit Zone 